踏浪而行,扬帆起航: 中国新能源企业加速出海

梁敦临,石俊娜,汪小帆,刘文

随着全球气候变化问题的日益严峻和能源议题的持续升温,可持续转型成为社会、企业乃至个人共同面对的紧迫课题。在全球推动可持续转型的进程中,新能源产品、服务和技术的需求不断攀升。作为全球可持续转型的重要力量,中国新能源企业不仅需要加快转型步伐,还应拓展国际市场,挖掘更多潜在机会。

近20 年来,凭借自身技术发展、政策支持和市场需求,中国新能源企业实现了指数级增长,在技术领域、生产效能和成本方面处于全球领先地位。这使得中国成为全球可持续转型和绿色制造的中心。本文将从内外部视角审视我国新能源行业的发展格局和未来方向,探讨开拓海外市场的机遇,同时分析可能面临的痛点和需要考虑的因素。

出海须内外兼修

 

“向内看”审视行业赛道上的竞争与产业格局,了解海外市场对企业未来持续增长的可能性与重要性。

经过多年发展,在部分赛道上已涌现出少数龙头企业,占据绝大部分市场份额,导致中小型企业难以发展。此外,龙头企业间的竞争也愈发激烈,呈现出“红海”态势,企业往往流于削价竞争,导致产能过剩。此种情形表明,龙头企业在技术、生产、运营方面已具备成熟能力,若能找到成熟度相对低的国际市场,拓展海外市场,既可创造更大的利润和业务增长,也可体现中国企业的社会责任,提升国际影响力。在某些赛道上,中国企业虽具备一定的技术实力,但国内市场尚在培育阶段。

例如,储能、氢能、碳捕集等行业,在国内市场难获利润,而在国际市场却有成熟需求,因此此类赛道的企业出海动机较强。在国际市场上,企业可积累实际运营经验,进行技术或产品的迭代升级。待国内市场成熟后,将国际经验引入国内,享受市场发展的增长红利,同时带动国内相关产业的繁荣。除了竞争和市场格局,产品属性也是企业选择出海的重要考虑因素。例如,某些产品要求就近生产销售,以配合其价值链上下游的供应或客户需求,如动力电池生产位置越靠近主机厂,对动力电池生产企业就越有利。通过中心化运营,可协同并优化全球布局的效能,全球化的生产基地还可帮助企业审视自身发展,满足国内市场饱和后的持续增长需求。

把握时机“向外看”,海外市场将成为重要的增量市场,且我国新能源企业出海具有优势。然而近年来,海外市场对中国企业的限制日益加强,因此应抓住机遇,加快海外布局。相较国内市场,海外市场集中度较低,玩家在体量、技术等方面差异不大,竞争格局较分散。中国新能源企业应充分发挥在国内市场积累的经验,抢占海外市场制高点。

如今,我国新能源企业已不再仅依靠成本优势与国际竞争对手抗衡,而是具备了输出“技术”的实力。以动力电池行业为例,我国企业积极与国外整车厂合作,运用自身优势技术换取海外市场份额,建立战略合作伙伴关系。同时,我国新能源企业对下游客户需求有着充分了解,产品能够更好地贴合客户需求。我国光伏企业在技术布局和下游市场洞察方面拥大优势。而在风能产业中,得益于国内市场规模,我国企业能够迅速开展规模化生产(见图1)。

 

尽管如此,海外市场依然存在诸多挑战。例如,美国的《通胀削减法案》(IRA)为本地制造提供了诸多优惠政策,并对与本土公司合作的合资企业给予政策支持(见图2)。此外,考虑到地缘政治变化的因素,我国新能源企业应抓住机遇窗口,尽快切入海外市场,同时筹建海外生产基地,以便在政策红利期间实现本地化生产。

随着各国政府出台利好新能源企业的政策,国际竞争对手亦会纷纷涌入。在进军国际市场的过程中,应审慎思考出海需求、出海产品与服务、目的地选择及出海阶段的布局等关键问题,避免陷入常见的出海误区与陷阱。眼下,我国新能源企业正处于全球领先企业的关键窗口期,应当把握机遇,制定明确的国际化战略,积极进军国际市场。

 出海的痛点和重点

众多在国内取得辉煌业绩的新能源企业,试图将其在本土市场的成功经验移植至海外市场,结果往往未如预期。这些“水土不服”的表现主要如下:

 

■■“病急乱投医”式的进入策略:由于未充分了解当地市场情况,往往导致决策失误。例如,未确认政府对产品销售的规定,未规划好生产原材料、劳动力、供应商及仓储物流条件,未了解当地消费市场和习惯等。因此,企业应提前做好市场调研,了解当地法律、市场需求和供应链等关键因素。
■■ 过于追求速度的扩张:由于追求扩大产能或市场渗透率,而忽略了稳健的经营策略和当地市场需求。企业应谨慎制订扩张计划,逐步提升市场份额和品牌认知度,避免国内策略在海外市场失效。要考虑投资回报率,不要轻易采取补贴或价格战等策略。待市场份额稳定后,再考虑扩张计划。
■■ 人才配置失误:在海外设立生产或销售机构时,一味调动国内管理人员可能导致错误决策。同时,由于缺乏知名度、薪资待遇不匹配、招募优秀人才困难等因素,影响了当地业务发展。跨文化差异同样不容忽视,在并购整合阶段须适应当地工作方式和文化。企业应注重人才培养和引进策略,确保为海外业务配置合适的管理团队,促进跨文化融合。
■■“一言堂”的决策模式:部分中国企业在海外仍采用集中式的决策体系,难以因地制宜采取行动,当地分支机构难以向上汇报。这种决策方式和组织架构与成熟跨国企业采用的科学决策相比,导致总部难以了解当地的真实情况和实际效果,进而出现判断和决策错误。

实际上,中国企业在出海扩张过程中所面临的痛点往往并非硬件技术,而在于战略制定、组织人才管理、业务生态圈和文化等软性条件。因此,新能源企业在出海前筹划布局及出海过程中,应时刻将战略、供应链、生态系统、资金保障和组织架构等重点问题考虑在内,方能乘风破浪、披荆斩棘。

关键考虑因素

■■ 调整观念 :在制定出海战略时,应树立正确的思维方式,优化本土与海外优势协同,预期并管理风险。明确出海目的地的优先级,采取最适合当地的策略。深入制定细分战略,包括竞争策略、产品与服务组合、原材料采购、工厂建设及运营、销售渠道与营销模式、定价策略等。
■■ 匹配结构 :为实现跨国企业的协同效应,需要构建总部、地区分部与一线项目组之间的有机联动。总部负责制定关键决策,区域分部承担管理和支持当地项目运作的责任,提供资源、信息支持和保障;一线项目组直面客户和当地资源,灵活拓展和竞争,同时反馈需求寻求帮助。总部—分部管理模式需要灵活调整,以满足不同条件下的组织架构需求。
■■ 聚集资源 :资源聚集是企业全球化扩张的关键,包括融资、人才流动和智囊顾问的支持。深入了解投资者的投资策略、周期和风险偏好,制定募资和投资策略。总部人才须了解国际市场趋势和管理方式,协调区域与总部沟通,提高效率和质量。智囊顾问则提供全程端到端服务,包括优劣势分析、资源对接、项目管理、流程优化、投后管理等,助力企业顺利出海。
■■ 立足当地 :跨国企业要在当地立足,必须遵守当地法律和规定,同时吸纳当地人才以降低决策风险。此外,建立合作伙伴生态系统至关重要,包括与供应商、律所、银行和政府等建立合作关系。这些做法有助于企业在全球范围内实现更稳定和可持续的发展。

中国新能源行业出海应关注软性条件,如战略、人才、生态圈和文化。具备全球化视野和深入洞见的智囊顾问可协助规划出海布局,提供端到端服务,帮助企业在全球市场站稳脚跟,实现长期可持续发展。同时,应适应不同市场需求和政策,加强合作伙伴生态系统建设,提升产品属性和竞争力。

作者在此感谢戴诺、韩文琪、任晓媛、余玮玮、谭心怡、袁鼎杰、倪微琪、郭晏然对本文的贡献。

梁敦临(Nick Leung)是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;
石俊娜 是麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;
汪小帆 是麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;
刘文 是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻香港分公司。
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