以家族治理为基石,家族企业从“人治”走向“法治”

作者:陈震、卫杰、缪若予、卜鑫钰

引言

改革开放以来,中国的家族企业经历了白手起家、初具规模、逐步壮大到蓬勃发展等阶段,为了实现基业长青和代际传承,家族企业开始积极探索适合自身的治理模式。诸多企业借鉴西方家族代际传承的成功经验,同时在此基础上进行深入研究和灵活调整,以适应中国独特的法律体系和文化背景。

家族企业在发展过程中通常应关注“家族-企业-业务”的三层治理结构,通过治理机制使组织更具自驱力,从依赖于个人意志的“人治”模式转向以法律和制度为基础的“法治”模式。本文将从三层治理结构中的“家族治理”入手,探讨如何处理家族成员之间以及家族与企业之间的关系。

一、处理好家族成员之间的关系有助于确保家族治理的有效性

家族成员之间关系的治理包括平衡家族内部的权力和管理冲突,以及安排家族成员之间的继承和继任规定,以确保家族的传承和家族资产的跨代管理。若缺乏继承安排、权力平衡机制和家族成员培养计划,可能引发家族内部的纷争、决策不透明和传承困难。

 

A家族持有一家大型综合性集团的控股权,尽管创始人在初始阶段取得了巨大成功,但在他不幸离世后,该家族企业开始出现内部纷争和管理问题。由于缺乏清晰的继承规则,企业出现了继承权的争议,不同的家族成员都主张自己有权继承企业,并在管理层发生分歧,甚至引发了诉讼纠纷。这种权力争夺削弱了企业的决策效率和稳定性,最终,企业内部的决策权被高度集中在家族创始人的一位子女手中,缺乏透明的权力平衡机制,使其他家族成员感到被边缘化,他们的意见无法得到充分尊重。此外,该家族没有建立有效的家族成员培养计划,家族成员进入企业的模式也尚未形成制度。新一代家族成员对企业的运营和管理缺乏了解,难以有效地参与企业事务。种种因素导致家族企业在传承时出现断层,影响了企业的可持续发展。

因此,家族企业可以借助有效的治理措施来确保家族的连续性和企业的稳定性。在治理家族事务时,企业通常会遵循一套原则:传承创始人与家族的价值观和愿景,有选择性地分离家族和企业活动,建立明确的家族治理机制,制定家族成员培养计划。此外,为了更好地组织家族事务,并确保家族的长期繁荣和企业的成功,家族企业离不开治理工具的帮助,建立“一本制度”和“三个机构”可以保障家族治理的有效性。

家族宪章是旨在维护家族健康、保障家族事务有效治理的“一本制度”。它记载了家族的精神、理念、文化和核心价值观,为其成员确定了保护、发展家族及家族企业的关键原则和核心宗旨。家族宪章确定家族治理机构的设立,明确家族治理机构与家族企业的协同治理;同时,它也规范家族成员的行为准则,发扬家族精神。通常,家族宪章需由所有家族成员一致接受和签署,并受家族信托的约束。

家族事务的治理可以通过设立“三个机构”得以实现

  • 家族大会是一个旨在促进家族融合并使所有成员对家族愿景和价值观保持一致的论坛。它为所有的家族成员提供开放的环境和交流平台,用以表达他们的想法和意见,为将家族价值观融入下一代创造渠道。
  • 家族委员会是管理家族成员以及家族与企业之间互动的治理机构。它负责制定家族的相关政策,为家族成员进入家族企业制定治理准则。同时,家族委员会也可以作为代表家族观点和价值观的接口,代表家族在企业中发声。
  • 家族办公室是由家族委员会组织、监督下的投资和行政管理中心。它为家族提供广泛的高度专业化和定制的服务,由涉及不同领域和行业的专家组成,监督并管理整个家族的财务、健康、风险管理、教育发展等状况。家族办公室以协助家族获得成功、顺利发展为目标,同时协调其他家族顾问,为同一个家族的几代人提供个性化服务。

 

某大型连锁集团创始人B家族的治理模式体现了在家族成员之间维持平衡、传承价值观以及管理家族企业的原则。为了有效分离家族和企业事务,该家族制定了家族宪章,记载了家族的精神、理念、文化和核心价值观,规定家族成员之间的权力结构、继承规则和决策流程。家族宪章确保了家族内部的权力平衡,以及企业中的决策透明度。

此外,该家族成立了家族大会、家族委员会和家族办公室作为家族治理机构。家族大会定期召开,让所有家族成员有机会表达意见并参与决策;家族委员会负责监督企业的战略方向,确保企业运营与家族的价值观一致;家族办公室则负责协调家族的内部事务,管理家族资产并协助企业运营。

(某家族治理结构示意图)

然而,根据不同家族的实际情况,“三个机构”的管理关系及设置模式可能会有较大差异,并在代际传承中发生变化。以该家族为例,经过五代人的不断磨合,家族治理结构及人员配置情况随着家族需求不断变化,其中,家族大会覆盖全部家族成员,家族办公室选择聘请职业经理人,家族委员会则由符合资质的家族核心成员组成,应满足如下条件:

  • 至少由5名成员构成;
  • 每个成员任职3年,并最多连任两届;
  • 年满21岁的家族成员可被提名为委员会成员,年满18岁以上的家族成员可被邀请作为旁观者参加某些委员会会议;
  • 非家族成员的任期最多三年,并可重新任命。他们将由家族大会选举产生,人选包括教育家、法律专家、投资专家等。

通过这些治理工具和原则,该家族在几代人之间成功传承了家族价值观和企业的经营方式,该家族企业也发展成为全球最大的零售企业之一。

  • 通过梳理家族与企业之间的复杂关系,实现家族治理

家族与企业之间关系的治理侧重于家族股权管理。家族企业创始人可以建立家族成员与企业之间良好的沟通和合作关系,制定适当的决策机制和监督机制,明确家族成员的参与方式、权力分配和权力边界,确保家族成员在企业决策中的合理参与和家族利益的平衡。若缺乏合适的治理方式,可能引发家族企业的权力斗争和管理僵局,影响家族凝聚力和企业稳定性。

 

 

在创始人去世后,C家族企业的传承问题引发了家族成员之间的激烈争端。该家族并没有采用信托或基金会等工具来明确股权管理,导致家族股权被转让、分割,企业的经营稳定性受到严重影响。决策流程的混乱和权力平衡机制的缺乏使得企业的战略方向日益模糊,阻碍了自身的发展和创新能力。另外,由于缺乏适当的税务筹划,家族后代在继承企业股权时面临高昂的税务成本,这种财务压力进一步加剧了家族成员的紧张情绪,削弱了他们对企业的承诺和投入。

总体而言,缺乏明确的股权管理机制可能导致家族内部的纷争、决策混乱和经营不稳定。在税务方面的不合理安排可能增加家族成员之间的紧张情绪,进一步威胁企业的稳定性和发展。因此,在家族企业的传承过程中,设立恰当的股东协议和股权管理结构可以有效贯彻落实家族企业的股权管理。

股东协议:股东协议注重定制化,通常根据家族和企业的具体情况进行拟定。一般情况下,股东协议应涵盖以下内容:决策权的划分和决策流程、退出条件和规则、所有权转让和股息分配原则。

股权管理结构:家族企业传承通常会运用三种工具,即控股公司、信托和基金会。家族在制定理想的股权管理结构时,需考虑家族成员的愿景、转让成本和税务等因素。

D家族股权管理结构示意图)

 

D家族的代际传承之路离不开家族股权管理结构的规划。该企业设立家族办公室作为家族治理的顾问,由法律、税务、资产管理等专业人士组成的资产管理委员会作为家族办公室的“大脑”;全面运用控股公司、信托和基金会三种股权管理工具,落实家族股权管理举措。

  • 运用控股公司集中家族企业股权,优化税务和财务策略:将家族股权集中在一个实体中,从而实现更高效的家族资产管理和控制;同时,控股公司为家族企业提供更灵活的税务和财务策略,制定了股权转让和继承的相关规定,助力家族企业的持续发展与传承。
  • 运用信托将家族企业所有权与经营权分离:将部分家族企业股权作为信托财产登记在受托人名下,家族成员仅作为受益人享受利益分配,后代无法分割股权,以保证股权的完整性。
  • 运用基金会布局全球慈善版图,构建家族声誉:家族成员通过基金会将财富投入慈善事业,致力于改善全球健康、教育、环境等领域,在全球范围内传递家族价值观和社会责任感,为家族基业长青奠定坚实的社会基础。

 

总结

为了实现家族基业长青的目标,企业主应关注家族治理问题并建立健全的企业治理体系。除此之外,家族在从“人治”到“法治”的转变过程中,业务治理体系也至关重要。通过建立有效的家族与企业治理体系,逐步优化业务治理体系,家族企业可以在不断变化的商业环境中持续发展,确保长期繁荣。这样的治理体系有助于保护家族价值观和长远利益,提升透明度和稳定性,减少内部纷争,并为未来的家族成员提供良好的发展环境。

 

作者:

陈震,麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司

卫杰,麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司

缪若予,麦肯锡咨询总监,常驻上海分公司

卜鑫钰,麦肯锡咨询经理,常驻深圳分公司

 

作者诚挚感谢林琳、陈潇、林乐欣等对本文的贡献。

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