构筑人才基业——BANI时代下的企业破局之道

全球主要经济体增速持续放缓,地缘政治的不确定性不断增加,当今世界正进入一个新的发展阶段。美国未来研究所的学者Jamais Cascio将这个时代的特征概括为BANI[1],即Brittleness(脆弱性)、Anxiety(焦虑感)、nonlinearity(非线性)和Incomprehensible(不可知)。如何增强韧性以反脆弱,守住正念以抗焦虑,激发潜能以破瓶颈,掌握真知以利创新,是国内外领先企业的管理者终日思考的头等大事。麦肯锡全球研究院的一项研究[2]表明,“功以才成,业以才兴”,人才是企业突破瓶颈实现可持续发展的关键因素,尤其在BANI时代,“人才与业绩并重”的企业比“业绩驱动”的企业具有更强的韧性,能够更有效地把“人力资本”转化为组织的竞争优势,并且更有能力维持稳定的业绩收入、壮大规模。

当然,要成为“人才与业绩并重“型企业,处于不同成长阶段的企业面对的问题和挑战也不尽相同,比如:

 

  • 对大型成熟企业来说,尽管核心领导层意识到“革新”的必要性,但奈何“文化与人心难变”,以致超过70%的企业往往因组织内部“潜藏”的“对抗性”而浅尝辄止,陷入“变革试点困境”。其破局的关键是系统深入的“变革管理”,即如何引导组织上下的员工深入理解、接纳甚至主动拥抱和推进变革。

 

  • 对成长型企业来说,中国社会近20年来的繁荣发展催生了众多行业和企业的超速业务增长,导致大量成长型企业很难建立系统高效的管理机制和组织能力;而面对眼下不确定的政治因素和经济发展放缓等复杂外部环境,成长型企业的高层管理团队相对而言更缺乏驾驭复杂情境的能力,其团队也更容易无所适从。这类企业未来的成长关键是“能力提升”。

 

围绕这两类企业,我们将分别用两篇文章探讨各自的破题要点。

 

文章一:成熟大型企业的变革管理

 

如上所述,通过分析很多大型企业转型失败的历程,我们注意到,员工(包括管理层)不愿意做出改变是最大的转型障碍。我们更进一步地发现,“人们改变自己的行为,往往是出于情感而非理智[3]”。打个比方,我们在工作中所观察到的员工行为只是“浮在水面上的冰山一角”,引发这些行为的是“水面下的潜在心态”,包括感受与想法、信念与价值观、需求与动机等等。因此,企业需要创造尊重、包容、信任的组织文化和工作环境,从根本上激发员工的正向信念与内在动机,转换思维方式,使其看到改变的价值与意义,深入理解并改变水面之下的“潜在心态”——这也是我们在变革管理中常常提到的“冰山理论”[3]。

《超越绩效2.0》[3]一书中有一项研究发现,在领导和推动大规模的变革时,几乎所有的高管都认为“忽视员工思维模式和潜在心态变化的组织,其变革项目结果是极其糟糕的”。如果比较变革项目的成功“可能性”,肯花时间和精力解决员工心态问题的项目是那些无视员工心态问题的项目的四倍。

 

找到意见领袖(KOL),变革事半功倍

 

我们发现,能够快速识别有重大影响力的人群(即KOL)并对其有效激发和赋能,是推进组织变革成功的秘密武器。这些有影响力的人群包括高层管理者、核心业务骨干、专业技术骨干,也可能是组织中的“扫地僧”。变革应从这些人群着手,逐步推进到中层管理者、高潜员工乃至全体员工。这样做的好处是每向前推进一步,之前的参与者都能成为下一步中的影响者,随着变革的逐步推进,影响者的队伍不断壮大,变革也就像滚雪球般开始自运转了。

 

意见领袖作为“变革先锋”,需要扮演四种角色并培养相应的能力:

 

  • 高瞻远瞩的愿景家:对组织未来的图景、变革的目标保持积极明朗的心态,相信能够通过有效的方式和有力的推进,实现未来的变革愿景;能够清晰地描绘变革路径,并与客户、团队、领导层等组织生态中的关键角色积极互动,是变革中的引路人。
  • 构建系统的建筑师:构建高效的组织系统,激发并赋能组织、团队和个人,帮助他们发展变革所需要的能力,并维护机制的有效运作,以顺利推进变革的达成。
  • 推进变革的催化者:具有敏捷迭代的工作思路和理念,通过建立持续改进、持续学习的组织文化,引领变革举措的迭代并不断推进变化的发生,积极推进与多方合作,并且善于与利益相关方进行充分的沟通,以扫除变革的可能障碍。
  • 循循善诱的辅导员:在组织中有一定的威望,可能是某些领域的专家和业务领导者,关注人在组织中的发展,具有同理心,通过积极倾听、提出有力的问题、有效反馈等方式辅导组织中的员工,在变革中助推思维的转变。

 

一家全球领先的医药和医疗器械企业打算推进敏捷文化变革在中国落地的项目,我们将发掘KOL并将其培养为“变革先锋”作为落地实施的第一步。通过多轮的工作坊与一对一沟通,帮助其成为组织内的第一批敏捷文化宣导者,并让每位“变革先锋“都认领1-2项敏捷试点项目,发挥他们”愿景家“、”建筑师“、”催化者“和”辅导员“的功能。例如,有的业务领导者通过有效管理全球组织的利益相关方以协调资源;有的本身就是敏捷专家,在过程中培养了大量的敏捷实践者;还有的先锋身先士卒做出了标杆性的项目,从而成为组织中的表率。

 

变革管理的四大抓手

 

如何着手推进变革管理?在拟定变革举措时有哪些有效抓手?我们先来看看一家全球领先的先进制造业和高科技企业的转型故事。

 

黄斌心事重重地从董事会办公室走出来。在刚才的会议上,董事会要求在3-5年内将公司的市值翻数倍。作为CEO,黄斌深知,虽然公司近年来业务蓬勃发展,势头很不错,但是另一方面,无论外部环境还是公司内部都面临不少困难:

 

  • 所处行业正值逆风,整体增长放缓,商业环境急剧变化,市场日益复杂甚至迷雾重重
  • 竞争对手积极布局各条赛道,近期更是拿下了好几个大客户,业务增长强劲
  • 公司正处于从代加工业务向自主研发、生产、销售转型的关键时期,未来业务面临更多的不确定性
  • 公司多年的代加工经验塑造了“重执行、保守、各自为政”的企业文化,“人心难变“成为业务转型处处掣肘的瓶颈

 

事实上,早在公司一年前开启全面转型时,黄斌就发现核心高管团队中有两三位“大将”仗着自己资历老、业绩好,抗拒改变。不仅如此,他们还在团队内部散播关于转型的各种负面评论,严重阻碍了团队落地转型的积极性和进度。现在,在如此富有挑战的市值目标之下,改变核心管理层的心态和行为、保证转型成功迫在眉睫。但是,到底应该怎么做呢?黄斌陷入了沉思。

 

第二天,他来到公司 – 麦肯锡转型联合办公室,和组织与文化专家团队商讨转变高管心态和行为的方法。很快,团队针对核心管理团队的问题,基于“影响模型 (Influence Model)”设计了为期一年的整合式提升项目,包括:

 

  • 一系列领导力工作坊,帮助高管团队激发自我觉察、启迪变革愿景、掌握变革管理工具,提升转型变革所需的领导力;
  • 在每两周的经营分析会上,由麦肯锡专家合伙人主持“绿苹果“分享会,每次2~3位高管分享近一个月帮助行为/心态转变落地的举措案例与效果,促进相互学习;
  • 将心态/行为考核纳入绩效评估,让高管真正意识到心态和行为的改变、对人的重视和财务业绩同等重要;
  • 引入外部高管教练,每个月通过辅导交流帮助高管有针对性地提升。

 

就这样,整合式提升项目如火如荼地进行了半年。黄斌明显感到高管团队在担责、跨部门协作、鼓励创新、发展人才等方面的行为和意识有了明显改善。一天,开完经营分析会后等电梯时,他碰到了分管公司最大业务板块的高之强。

 

“黄总,不得不说,这个‘绿苹果’项目还真是有效果!坦白说,刚开始我还将信将疑,心态看不见摸不着的,怎么可能说改变就改变呀?” 高之强边按电梯按钮边说。

 

“哦?怎么有效果了?具体说来听听。”

 

“您记得之前竞争对手拿下了我们重点攻坚的客户A吧?当时团队士气低落了好一阵。但令人意想不到的,我们团队在上周客户A的一次招标中一举击败竞争对手,拿下了客户A的一个重点大项目。我问是怎么做到的,原来团队联络了咱们另一个业务板块的业务开拓负责人,这位业务负责人和客户A相当熟悉,正是在他的牵线搭桥、巧妙斡旋之下,我们成功扭转了原本的不利局面。这样的情况在以前几乎不可能发生…” 高之强兴致勃勃地接着说:“所谓’十年树木,百年树人’,公司看得很长远,愿意在“人”的发展上投入这么多的资源,现在,看到跨部门合作不断增加,同事们越来越愿意相互帮助,公司的文化氛围也更好了,作为一个在公司服务近20年的老兵,我真心蛮感动的。谢谢!”

 

黄斌走出电梯,心潮澎湃,心想明天要把这个好消息分享给麦肯锡组织与文化专家团队,此外,是时候投入更多资源乘胜追击,开展针对中层管理团队的提升计划了。

 

以上故事中的“影响模型”,就是我们总结出来的一套有效促进心态和行为转变的变革管理工具,它包括四个抓手”:

  • 以身作则:我们都知道“榜样的力量无穷大”,“变革先锋“们应当首当其冲,培养基于自省和自我认知的正确心态 (这并不容易,正视自己需要极大的勇气),并率先垂范期望表现出的行为。
  • 明确意义:员工只有理解了“为什么我们要变革”,才会真正开始做出改变。此时,我们需要一系列的“变革故事”动之以情、晓之以理,而不仅仅是摆数据讲道理。当然,“变革故事”需要双向的沟通机制才能真正在组织上下产生影响,这里的“双向”是指自上而下地贯宣以明确目标,自下而上地反馈以增进理解。
  • 强化机制:通过管理机制牵引行为和心态的持久转变,将新的工作方式、目标行为固化下来。这些机制包括考核机制、激励机制等。值得强调的是,在使用激励机制的时候,企业往往只重视财务激励,忽视包括奖励与认可、晋升与辅导等在内的非财务激励,而这些在推动变革的过程中其实是非常有效的激励手段。
  • 能力建设:针对转型、变革过程中的能力要求制定针对性的提升计划,“训战结合”,保障转型落地和效果。这里的能力不仅仅是指专业技术等“硬性能力”,也包括领导力等“软性能力”。

 

四个抓手从不同方面改变组织的心智模式,激发转型的内生动力。它们互相影响、共同作用,可发挥最大的效能,更有效地推动变革落地,实现组织能力和组织健康度的全面提升,增进员工的意义感和幸福感。

 

注释:

 

  1. 美国未来研究所(Institute for the Future,简称IFTF)学者Jamais Cascio于2016年提出的新时代的特征性概念。
  2. 麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute) 《业以才兴:化人力资本为竞争优势》,2023年2月2日刊。
  3. 出自《超越绩效2.0》(Beyond Performance 2.0: A Proven Approach to Leading Large-Scale Change),麦肯锡资深董事合伙人Scott Keller和Bill Schaninger著, 2019年出版。

 

 

作者:

 

 

余天雯

麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司

潘丽红

麦肯锡资深专家,常驻上海办公室

杨幂

麦肯锡组织专家,常驻上海办公室

雷霁

麦肯锡咨询顾问,常驻上海办公室

 

作者在此感谢感谢Alok Kshirsagar、Albert Chang、周宁人、张海濛、唐蓓、Frank Chu对本文的指导与贡献。

 

麦肯锡公司版权所有©2023年。

 

© 版权声明
THE END
喜欢就支持一下吧
点赞9 分享
评论 抢沙发
头像
欢迎您留下宝贵的见解!
提交
头像

昵称

取消
昵称表情代码图片

    暂无评论内容