打造韧性势在必行:在不确定时代取得成功

Fritz Nauck, Luca Pancaldi, Thomas Poppensieker, Olivia White

 

2020年的动荡给企业敲响了一记警钟。要想在未来十年蓬勃发展,企业必须具备韧性——抵御不可预测的威胁或变化,而后变得更强大的能力。

本文我们对韧性打造方法做了简要介绍。“打造韧性”说来容易,但难以定义,而做起来更是难上加难。本文重申了打造韧性势在必行,明确了韧性构成要素,也介绍了企业强化韧性的方法。

打造韧性势在必行

世界正在经历瞬息万变、不可预测和前所未有的变化。但各行各业大多数企业持续关注的仍是中短期收益,其假设是业务平稳保持下去。新冠大流行预示着企业需要一种新方法来应对变化。

灾难性事件将日益频繁,且更加难以预测。因为其演变速度会更快,但方式却更多样化。数字和技术革命、气候变化和地缘政治不确定性都将在其中扮演重要角色(见图1)。

数字革命提高了数据可得性、互联程度和决策速度。这一方面提供了转型的希望,但也可能带来大规模故障和安全漏洞。

不断变化的气候使企业风险回报状况发生结构性转变,而这种影响将呈非线性加速趋势。企业需在承受政府、投资者和整个社会压力的同时,应对/化解自身即期利润担忧。与此同时,自然灾害日益频繁和严重,地缘政治风险也带来不确定性。从供应链到旅行再到信息流,世界比以往任何时候都更加互联。但这些联系正受到威胁,而且大多数企业并未考虑其在全球体系中角色的稳健性并进行相应设计,即确保在联系突然中断时也能平稳运行。

在一个未来充满不确定性、变化很快的世界,企业需要放眼未来,而非仅着眼于短期绩效和基本的组织健康。企业不仅要能够抵御不可预测的威胁或变化,还要变得更强大。简言之,它们必须打造韧性。

广泛的韧性:超越财务表现

企业不能既无柔性,又不够审慎。那些不愿承担足够风险的企业将无法应对变化或创新,从而无法适应不断变化的新环境。但与此同时,那些过于专注财务表现、增长或扩张的企业,可能会冒进,以至于扼杀其长期发展/成功的希望。

各行业已具备特定的韧性能力,但当混乱发生时,“应对意外的能力差距”就显现出来(见图2)。

很多企业都权衡过财务风险回报,确保拥有所需的财务储备来应对单一规划场景下的某些不确定性。但当今世界需要的不仅仅是财务韧性。以气候变化为例。在全球供应链时代,严重的气候危害将威胁到产品和服务的采购、生产和分销,而且气候危害可能发生在附近,也可能远隔万里,但却同样影响到供应链。此外,考虑到政府、员工、客户、股东和整个社会的期望,企业应表明自己在减排方面的立场。这种气候变化适应和减缓策略,连同技术变革,将改变业务组合和业务模式,而企业需要灵活应对这种场景。

内部变革也离不开韧性。以企业的数字化和分析转型为例,其旨在解决内部流程以及客户产品和服务交付等方面问题。但随着其效率和应用不断提升,大规模技术故障或网络入侵的可能性也会增加。员工需要掌握新技能和不同合作方式。分析可以提供新的视野,但也可能在决策时带来偏见。

我们认为,真正的韧性需要均衡关注六个维度:财务、运营、技术、组织、声誉和商业模式

财务韧性企业应平衡短期和长期财务目标。稳固的资本状况和充足的流动性使组织能够经受住收入的快速下降、成本增加或信贷问题。大多数机构都应使自己免受市场恶化、资本充足性、债务或权益可得性下降的影响,对金融机构而言,则需应对净利息收入减少和信贷损失的影响。

运营韧性有韧性的组织保持强大产能,既可灵活应对需求变化,又可以在运营受到干扰时保持稳定,所有这些都不会影响到质量。同时还强化供应链和交付机制,确保运营能力,正常向客户提供产品和服务,即使面临各种形式的压力,包括个别供应商或分销商问题,以及自然灾害甚至地缘政治事件等。

技术韧性有韧性的企业主动投入资源,打造强大、安全、灵活的基础设施,做好应对准备,包括管理网络威胁和避免技术故障。它们以尊重隐私和避免偏见的方式,维护并使用高质量数据,确保满足所有监管要求。同时,这些企业高质量、不延误、在预算范围内无故障地开展大大小小的IT项目,旨在满足客户需求、竞争需求和监管要求。就算出了问题,它们也有强大的业务连续性和灾难恢复能力,避免对客户和内部运营服务造成影响。

组织韧性。有韧性的企业培养多元化员工队伍,每个人都感觉自己是其中一份子,并且能够以最佳水平发挥自己才干。它们只招募最佳人才,平等培养,灵活快速升级员工技能或对其进行再培训,实施无偏见、强有力的人员管理流程,并保有稳健继任计划。组织文化和期望行为相辅相成、相互促进,以精心制定、强制遵守的规则和标准为基础,同时也鼓励快速、敏捷决策。

声誉韧性。行为定义主体。韧性机构以价值观指导其行动和言论。各类利益相关方——从员工、客户、监管机构到投资者乃至整个社会——日益希望企业对其言行充分负责,包括品牌承诺和企业对环境、社会和治理 (ESG) 问题的立场。具备韧性需要有强烈的自我意识,并体现在使命、价值观和宗旨上,为行动提供指导;还需要倾听利益相关方意见并与之沟通、预测和满足社会期望以及回应外界对企业行为的批评,并保持灵活和开放态度。

商业模式韧性。韧性组织的商业模式可适应客户需求、竞争格局、技术变革和监管领域的重大改变。这需要一套创新组合,还要重视企业家精神。特别是在危机时期,韧性组织会进行战略性投入,不断发展/调整其商业模式。

预测和响应

有能力做好准备并动态响应干扰的企业在六个维度都更具韧性。

预测。了解并建立事实库,预测相关未来场景,这样企业能够对其韧性进行压力测试并预测某些类型的干扰。对特定的重大潜在干扰进行探究,有助于机构更好地了解自身在六个维度上的韧性差距。例如,假设的特定供应链干扰,有助于试探部分运营韧性;网络攻击场景则与技术韧性最相关;而应对气候风险事件需要多种类型的韧性。与此同时,企业可以对潜在的行业干扰进行系统的梳理,包括从技术变革到宏观经济衰退,从地缘政治震荡到重大监管转变。当然,上述干扰并非都可预测。但有些可以,至少部分可以预测,而且早期预测可带来极大优势,正如新冠大流行期间的许多例子所证明的那样。

响应。企业无法预测或准备好应对所有干扰。在事情发生后快速有效地加以应对的能力可对企业的成功产生决定性影响。在面对企业危机时,糟糕和优柔寡断的应对可能要对一半的股东价值损失负责。另一方面,应对良好的企业则优势明显。及早应对行业震荡或经济衰退的企业可以创造竞争优势,从而推动其在下一个行业周期中实现卓越绩效。例如,按照股东总回报衡量,全球金融危机(2007-11年)中排名前五分之一的企业在 2017年的表现比其他企业高出150个百分点以上。

嵌入韧性

传统上,为了避免灾难,企业制定了业务连续性计划(即Business Continuity Plan)来应对一系列潜在威胁——飓风、服务器中断、网络入侵等。它们倾向于单一场景规划和保守应对,但这种方法已经过时了。

企业应尽可能努力将韧性嵌入其工作方式中,目标是在一切正常时让企业变得更好,而非仅是为了应对不可预测的威胁或变化。我们勾画了企业加强其韧性可以采取的三种方法:

  • 增加额外储备。多几箱供应物资、应急发电机、备用服务器和备选路径都属于此类。这是传统业务连续性计划的领域,某些情况下当然是必要的。这种缓冲威胁的方法是独立的,与其他部分没有关联,易于理解,不会妨碍核心运营或商业模式。另一方面,在实践中,这种方法几乎从未像人们所预期的那样可靠——例如,应急物资超过保质期、发电机无法正常运转。这一做法还会增加复杂性,并可能导致不可预测的连锁反应。因此完全依赖额外储备的做法是不明智的。
  • 权衡法。资本缓冲、货物库存和超员呼叫中心都属于这一类,被认为是在韧性和系统其他环节(通常是回报或生产力)之间的明确取舍与权衡。这需要很高的透明度、真正了解风险回报、以及快速重新调整系统的实际能力。财务韧性可能最适合这种方法,而有物理限制(如生产设施)和网络(如运输网络)的系统则在需要进行快速改变时面临更大挑战。
  • 融合法。将韧性的理想状态与其他业务目标有机融合,而非顾此失彼。组织韧性是最能体现“融合”法的地方,它源自多样化的技能和经验、对创新和创造性解决问题能力的培养、以及促进绩效提升所需的基本心理安全。这些在经济景气时期很有帮助,而当机构需要快速协作、及时适应变化时,更是必不可少。

通过增加额外储备提升企业韧性很有必要,但绝非一招制胜的秘方。因为备份可能出现故障,它们会增加复杂性,而且通常并不会帮助企业变得更强大,因此还需要做一些权衡,但企业应寻求最大限度地提高自身的融合式韧性。

未来努力方向

为了在未来几年打造韧性,企业可以采取三个步骤:

  • 描述企业目前的韧性情况。目前在整体以及六大维度上的韧性程度如何?是否具备完善的能力来预测和应对震荡或危机?目前有哪些现行举措来提升韧性?尤其是,在何种程度上以及哪些领域内依赖增加储备或权衡式韧性,又以何种方式将韧性融入到企业正常运营中?系统诊断工具有助于快速而全面了解企业当前状态。
  • 明确您未来所需的韧性程度和性质。哪些类型的威胁或潜在变化对您的机构最重要?企业在每个韧性维度上的差距在哪里?上述分析应考虑各企业主导的变革(例如,数字化转型)、行业相关动态(例如,快速变化的监管审查要求)、以及可能对企业构成最大威胁的全球性动态(例如,气候变化)。
  • 因地制宜设计方法,打造并保持企业韧性。企业最需要在哪些方面改变或完善目前方法?保持韧性需将相关因素纳入日常决策以及战略制定中。企业应将这种以业务为中心的韧性打造方法与现有企业风险管理流程挂钩,并考虑投资预测和响应能力。好的设计会从最佳实践中获取最大价值,这些实践可使企业在正常情况下变得更强大,更好抵御和适应威胁。

结语

了解了未来韧性需求,企业即可着手实施变革。一旦发现韧性短板,则意味着企业要进行或大或小的变革,通过查缺补漏,强化韧性。但同样重要的是,无论主要目标是什么——从数字化到增长再到成本控制,企业都应着眼于将韧性融入各种转型项目中。这会带来更稳健的变化,帮助企业从一开始就打造内在韧性。

 

 

Fritz Nauck 是麦肯锡资深董事合伙人,常驻Charlotte分公司

Luca Pancaldi 是麦肯锡董事合伙人,常驻米兰分公司

Thomas Poppensieker 是麦肯锡资深董事合伙人,常驻慕尼黑分公司

Olivia White 是麦肯锡资深董事合伙人,常驻旧金山分公司。

 

各位作者要感谢 Gabriela Hernandez、Graciana Petersen、Michael Thun 和 Jay Truesdale 对本文所做的贡献。

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