精益管理与数字化:打破界限,携手飞跃,共创企业持续竞争力

作者:孙俊信、郑文才、Indraneel Banerjee、张卓然、詹丹丹

过去20多年,精益工具助力全球各地企业实现了卓越运营,生产力、交付时间、产品质量和交付等关键绩效指标(KPI)均得到了改善。同时,过去20年也见证了数字化技术的突飞猛进、一路高歌,多数企业的生产经营方式发生了变革,愈发成熟的人工智能(AI)、高级分析(AA)和机器人流程自动化(RPA)技术彻底颠覆了精益转型,让企业管理更透明,减少了组织各层级和各职能部门的隔阂,提高了自动化水平和数据驱动型决策,并削减了转型成本和用时。

如今,数字化与精益已有机结合,形成了“数字化精益”。它将工业4.0元素融入传统精益思维之中,重塑端到端流程,并实现数字化管理。数字化精益管理系统基于“单一数据来源”(数据中心),并使用高级分析和远程监控技术来支持其能力建设。部分企业积极部署了数字化精益管理方法,并收获了显著成果,如:生产力提高50%,成本降低30%,交付时间缩短60%。

本文将聚焦五大维度,通过案例分析,阐释如何实现精益管理和数字化双轮驱动,助力企业加速实现卓越转型。

 

传统精益的痛点

传统精益工具存在几大广为人知的痛点,制约着精益转型的有效性。这些挑战会限制企业的生产力增长,并降低转型成功率。

“孤岛式”精益举措。依靠传统精益工具,企业往往难以改善KPI,也无法协调业务发展,实现组织目标。究其原因,是各层级和职能部门在设定绩效目标时,大多倾向于参考部门本身的数据(如离线Excel文件、与供应商/客户的往来邮件等)。由于缺乏统一可靠的数据来源,各部门的数据汇总到组织层面时,可能会相互矛盾。此外,企业也很难追踪各项KPI的落地情况,并在组织内部跟踪协调,无法精准识别负责各项指标的个人或部门,难以实现自上而下式管理。

管理模式次优。在传统精益管理系统下,企业倾向于使用一套既定的精益工具来监测个人和团队表现,并识别改进机会。然而,系统中的部分工具更新频率较低,且主要依靠手动更新,因此过程缓慢,且容易出现人为失误。例如,在更新标准操作程序(SOP)和“周计划”(WILO)时,团队领导者往往需要在实体的白板或日历上制定相应的时间要求,信息难以及时向团队传递,也无法支撑领导者对于团队进度的即时追踪。此外,在解决根源问题,或RCPS(识别问题的根源并从源头上解决该问题)时,企业一贯采用基于个人经验,而非自动化分析的做法,但由于个人经验主观性较强,或存在认知偏见,上述做法无疑有缺陷。

耗时且成本高昂。传统的精益转型往往需要花费2~3年时间,不仅成本高昂,最终结果也往往差强人意,难以跟上企业发展的步伐。

 

数字化精益蓄势待发

数字化为这些长期存在的痛点带来了解决之道。新的软件解决方案可跨越层级和职能,自下而上地即时收集和分析数据,提升企业经营效率,减轻客户负担。基于这些汇总的数据,企业能更加直观地了解员工在个别任务上花费的具体时间,识别工作模式,客观得出结论,并精准识别出可被自动化的流程。

传统精益管理叠加工业4.0数字化精益工具是传统精益思想与工业4.0的有机融合。工业4.0聚焦制造业转型,依托物联网(IoT)技术实现智能系统的互联互通。此前,企业在识别并解决根源问题时,主要依靠与员工的沟通,通过反馈了解内部流程和痛点所在,而如今,企业可以依靠数字化技术来汇总和审查现有数据,更加快速精准地解决根本问题。

以往,企业会建立一个绩效委员会,以手动的方式,根据企业不断变化的KPI来更新指标完成情况,如盈利能力和利润率等。如今,企业已可用数字化的桌面或看板来进行KPI的实时更新,优化精益管理系统。例如,呼叫中心经理不再需要每隔几小时就下载一次呼叫数据,一切都可交由新的数字化系统自动完成,并在出现问题时产生警报。

单一的数据来源。此外,数字化精益意味着企业建立起了一些相互关联的数字化仪表盘,彼此之间实现信息共享,在组织层面汇总成单一的数据库。这些仪表盘不仅可以实时更新KPI,而且可以在组织各层级和职能部门之间进行汇总和比较,并实现“自上而下”的传递。例如,CEO层面的盈利性KPI可快速被拆解为收入和成本,后进一步分解到各业务团队、业务条线及产品线等层面。

实现可持续性提升。数字技术有助于增加精益转型路径的透明度,增进员工和管理层对精益管理模式的理解,摆脱原有低效模式,推动可持续发展。此外,员工忠诚度和转型的精确度也会大幅提升。

利用数字化仪表盘,企业可以实时更新SOP,推动员工反思总结日常表现,实时解决员工问题,从而大幅提升员工满意度和参与度。以一家领先团体保险公司为例,在推行数字化精益转型后,员工参与度从55%一跃升至80%左右。

效率和敏捷度的双重提升。引入数字化精益可以大大简化内部流程,提高利益相关者沟通效率,缩短转型所需时间;事实上,数字化精益可将项目交付周期从传统精益的2~3年缩短到一年。

 

数字化精益成功案例

案例一:由于IT与业务部门之间沟通不畅,某家领先保险企业的数字化转型停滞不前。为了克服挑战,该企业组建了跨职能团队,为组织上下提供综合性解决方案。通过引入部分数字化精益工具,如智能质量控制、数字化SOP、RPA等,他们有针对性地建立了数字化流程,并打造了一个面向客户的门户网站。除此之外,该企业还设计了一套数字化精益管理系统,以期进一步提升其客户服务水平。最终,企业转型得以顺利推进,且短期内实现了1000万~1500万美元的成本节降。

 

案例二:为了实现差异化竞争,某家银行试图打造一个适合中小型企业的商业模式,然而,产品开发缓慢、流程数字化程度低、IT能力不足等挑战却掣肘了这一进程。有鉴于此,该银行制定了涉及多个精益领域的数字化精益转型战略和实施方案,并成立了一个数字化卓越中心,通过敏捷文化打造和能力建设为转型团队赋能。在上述举措的助力下,该银行的毛利率提高了35%~55%,贷款处理时间也缩短了50%。

 

数字化精益五大维度

通过聚焦五大维度,精选并部署相关数字化精益工具,企业可实现效益全方位提升,例如,专注为客户实现价值最大化,缩短交付时间,打造优质的绩效管理系统,优化组织架构和控制范围,并建立起以客户为中心的思维模式(见下图)。

 

 

 

 

千里之行,始于足下

企业需要首先对其绩效管理系统、流程、组织架构、文化和客户满意度这五大维度进行深度诊断,逐项列出痛点所在,并对最重要的痛点进行优先排序。其后,主要利益相关方需就企业的目标状态,以及为达到目标状态所需的实施方案达成一致,并获得公司管理层的认同和支持。最后,企业在实施新计划的过程中,需努力提高敏捷度及数字化程度。

数字化精益管理需要有条不紊,重点明晰。对企业而言,最需牢记的一点,便是始终以客户为核心,围绕其需求,提供真正有价值的服务交付;其次,调整团队成员的心态和行为,避免人员缺乏动力、空有理论,未有执行的情况;再次,提高流程效率并优化组织架构,清晰定义流程、角色和职责,将积极性转化为切实有效影响,避免“孤岛式”管理;最后,构建管理系统,明确绩效管理颗粒度,把控正确发展方向。

不断涌现的数字化工具可以助力企业更好地实现数字化精益。例如,Jira系统能够克服工作流冗长、非结构化的弊端,实现标准化工作流的构建和敏捷管理;数字化绩效看板能够实时管理团队效能和资源利用率,及时获知进度情况并收到问题反馈,帮助团队领导者实现快速决策。

企业在数字化精益的实现过程中,也需注意避免几大常见管理误区,例如,不应视精益为某条产线或某个生产部门的改造任务,而应鼓励各部门进行相互协调与配合,共同促进精益改善;不应视精益数字化为一次性任务或短期目标,而应着眼长远,推进流程持续改善;不应盲目选取数字化工具,而应根据企业自身特点因地制宜,将工具真正落到实处,提升企业经营效率与生产力。

* * *

诚然,在企业推行数字化精益转型的过程中,数字化工具和技术等“硬实力”威力无穷。然而,精益理念的推广和维持也离不开“软实力”的支撑。企业需要将卓越的技术与强大的商业战略结合起来,实现端到端流程重塑,在内部进行能力建设之余,寻求文化和行为方式的变革。而在此之上,企业也需有一支位处转型核心位置的领导团队,时刻紧盯数字化精益理念的价值实现及方案执行。

 

作者:

孙俊信,麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻上海分公司;

郑文才,麦肯锡全球董事合伙人,常驻北京分公司;

Indraneel Banerjee,麦肯锡全球董事合伙人,常驻班加罗尔分公司;

张卓然,麦肯锡资深项目经理,常驻香港分公司

詹丹丹,麦肯锡咨询经理,常驻深圳分公司

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