从“形似”到“神似”:敏捷转型六大成功要素

新冠疫情几乎给全球所有组织带来空前冲击与挑战,但仍有部分企业不仅成功抵御住挑战还实现了逆势增长,而这些组织一个重要的共性就是——敏捷。

近两年麦肯锡通过对全球2000多家企业的问卷调查,得出一个重要结论:敏捷企业在疫情期间更具韧性并能提升效益。根据我们的测算,韧性较强的企业在顾客满意度、员工积极度、运营效率等方面平均提升了30%,而创新速度则增长5~10倍,其中65%的企业认为敏捷转型会对财务指标产生重大贡献(见图)。但我们也发现,不同机构推动敏捷转型的效益存在巨大差异,仅仅引入容易实施的敏捷实践而没有相应进行组织机制调整,往往难以实现预期成果。

麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人曲向军:

在经济发展放缓的当下,缩减成本以渡过寒冬的被动做法并不可取。更优秀的CEO应主动思考如何推动组织再造,以解锁新的内生动力。提高预判能力、寻求业务突破、并趁势汇聚英才。以转型为契机提升企业韧性与竞争力。

越来越多金融机构也都认识到组织敏捷的重要性。但根据我们观察,中国市场许多金融机构在引入敏捷转型后却出现“形似而神不似”、无法扩大规模、效益不如预期等状况。根本原因是敏捷转型往往停留在“口号”、架构和工作方法的简单调整,在战略、运营流程、人才管理、技术底层等关键领域未能展开有效调整,在组织架构上也无法突破僵固性,无法以价值为导向重塑团队运作方法并赋能团队,导致敏捷转型成效不明显或无疾而终。

麦肯锡全球董事合伙人容觉生:

组织转型知易行难,金融机构对于敏捷议题虽不陌生,但理解与实施落地往往存在巨大落差。常见误区是仅成立了敏捷小队并采用敏捷工作方法,但其他关键转型要素如考核、资源配置、能力建设仍未改动或仅局部改动,导致无法赋能员工扩大敏捷团队规模。

金融机构推进敏捷转型的六大挑战

基于国内外领先金融机构敏捷转型经验,我们总结出国内金融机构敏捷实施过程中常见的六大挑战:

  • 缺乏量化、可衡量、上下一致的共同目标

我们观察到大部分机构推进敏捷转型时往往缺乏从整体到局部、自上而下、清晰明确的目标,特别是在经营、交付效率等方面的量化指标。

  • 管理层的思维、领导方式与技能尚未转变

管理层在思维和能力上未能满足转型要求,在我们观察到的组织中,管理层仍习惯给出“如何做”的要求,而不是以“做成什么”为导向。

  • 目标设置与资源分配僵化,未能弹性调配

许多机构未充分落实目标与关键成果(OKR)、季度业务审查(QBR)等敏捷规划流程,或是未能充分落实流程,直接导致OKR/QBR流于形式,未能对管理产生实质性影响。

  • 敏捷团队缺乏配套的考核与绩效管理

许多组织虽然组建了跨职能团队,但仍停留在以兼职成员为主、虚线汇报敏捷团队的“弱组织形态”(临时工作组),也未改变相应的绩效考核机制,导致员工心态与行为无法满足敏捷转型所需。

  • 敏捷转型团队规模与能力不匹配

组织转型需要关键角色大幅提升职能,如产品负责人(PO)、敏捷教练(Scrum Master)等具备敏捷管理能力的角色。同时,机构也需要构建体系化培训体系,才能实现大规模团队赋能。

  • 缺乏完善的变革管理机制,敏捷止于局部试点

许多组织的敏捷转型都是由团队发起,借鉴同业或成员经验,在一个或几个团队落实。然而在大规模实施变革时会面临配套资源受限、机制和能力不到位问题,转型无法持续,更遑论扩大至整个组织。

 

让敏捷融入企业DNA:六大成功要素

为了帮助更多组织真正挖掘敏捷转型价值,我们基于全球和中国本土领先机构的敏捷实施经验,总结提炼出一套体系化敏捷转型战略,包含六大成功要素:

  • 高层明确转型愿景,目标上下对齐

在敏捷组织中,机构、部落、小队的目标(即OKR)会频繁调适,以适应现状与变化,因此需要自上而下持续对齐目标来确保方向一致性。由目标设定着手,层层往下分解,自上而下贯穿部落、小队乃至个人,进而取得自下而上的支持与对齐。

  • 推动管理层理念和行为转变

敏捷转型要求组织领导者转型成为服务型领导,除了需要致力于实现五方面的思维与行为改变,包含影响力、树立愿景、鼓励自主、授权当责、管理成果与价值,高阶领导应积极参与并带领组织开展敏捷转型,为组织发展明确方向。具体包括:

  • 持续发展敏捷思维,先做到自身敏捷,才能领导敏捷团队;
  • 作为赞助者参与部落和团队运作,示范敏捷工作方法与决策流程;
  • 授权、激励、赋能团队成员,增加沟通以传递信息给团队及团队成员。
  • 结合OKR/QBR做好弹性资源配置

为塑造敏捷组织,必须彻底落实OKR、QBR和实时绩效跟踪这三大保障机制。

  1. 系统性引入OKR,对齐目标且提升弹性与透明度:提高目标设定的有效性与管理弹性,机构往往会引入OKR作为重要目标管理工具。
  2. QBR提升资源分配的弹性:敏捷组织需突破传统预算方法,提高预算配置与决策机制弹性。
  3. 建立实时绩效追踪方法:建立涵盖绩效、健康等指标的即时监控能力,从而有效追踪敏捷转型成果。
  • 重塑绩效管理体系,打造敏捷组织

在敏捷转型过程中,绩效管理及考核系统也需要相应调整,以配合转型要求,确保绩效管理和敏捷转型目标一致。对于交付团队,即总部产品/业务管理团队,可考虑以下两种绩效考核优化方向:

  1. OKR为核心的委员会考核模式:考核过程并不会把OKR完成率量化为得分,或作为KPI来考量,而是将OKR作为基准,通过多维度信息搜集,综合评价OKR的挑战性、达成情况和实质性价值,并基于委员会研讨,最终形成针对每个员工的评价。
  2. “行为专业绩效”的综合评量模式:考核结果依然与KPI挂钩,同时增加敏捷行为、专业能力两个评估维度,以综合评价个人能力,促成相应的行为改变。
  • 持续培养关键人才与规模化能力建设

敏捷组织要求人员能力从过去的专业导向向“T型”结构转变,而不是局限于自身岗位和职责。对于推进大规模敏捷转型的组织,需要从两方面进行能力建设:

  1. 引进敏捷关键人才:例如某领先金融机构通过引入首席敏捷官(Chief Agile Officer,CAO)来统筹推动敏捷转型。
  2. 构建自上而下的持续能力建设体系:领先机构的大规模敏捷转型往往始于先期的敏捷培训,从而将敏捷理念和优势贯彻于各级员工层面,以保证新架构、流程和工作方式有效落地。
  • 建立体系化变革管理机制

依照变革管理体系,有系统落实变革。具体行动方案包含领导梯队以身作则、充实能力建设、持续沟通建立成效导向文化、建立固化员工行为机制,以确保创造可持续的长期影响。

 

麦肯锡全球董事合伙人韩峰:

敏捷转型的核心在于建立以价值交付为中心的团队,并以敏捷战略、架构、流程、人员与技术模式入手,实现团队价值创造能力最大化。基于各金融机构现状及自身禀赋,六策并进、相互加成,从根本上提升组织竞争力,从而打造长期可持续的竞争力。

我们建议金融机构分三步走启动规模化敏捷转型:第一步,检视现状与潜在转型价值,可通过Agile 360组织敏捷评价体系明确自身敏捷成熟度,进而明确未来希望达成的敏捷目标;第二步,对齐转型目标与蓝图,明确“敏捷”赋能的业务或产品,并明确可量化的北极星目标;第三步,成立敏捷团队并推动试点,最终全面推广并建立组织新常态。金融机构应审视自身现况与战略目标,借鉴同业成功经验,并在敏捷专家协助下,规划自身敏捷转型旅程与落实方式。

后疫情时代,全球金融机构敏捷转型势在必行。希望本白皮书能助力金融机构从行为敏捷“Doing Agile”走向组织敏捷“Being Agile”,在自身战略引领下,将敏捷融入组织DNA,从而真正提高机构韧性与竞争力,在新市场环境中成功突围。

 

本文节选自麦肯锡金融业最新白皮书《从做敏捷到成为敏捷组织》欢迎点击此处,下载完整版。咨询更多麦肯锡金融业刊物,请发送邮件至:

GC_FIG_Publication@mckinsey.com

 

作者:

曲向军

麦肯锡全球资深董事合伙人,中国区金融机构咨询业务负责人,常驻香港分公司

容觉生

麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司

韩峰

麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司

徐海超

麦肯锡全球副董事合伙人,常驻台北分公司

胡艺蓉 

麦肯锡全球副董事合伙人 ,常驻上海分公司

郑伟鹏

麦肯锡敏捷教练,常驻台北分公司

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