数字转型,一纸万金: 造纸与包装行业的变迁与未来

作者:洪晟, 孙俊信, 赵钦,李醒龙

 

回顾与展望

我们以十年为一个阶段,对过去二十年和未来十年的发展状况进行了探讨。我们发现,每阶段的消费群体、创新需求和行业结构都存在相似之处和差异性。

2000~2010年:需求变化与产能迁移阶段

受包装需求变化和产能迁移的影响,该阶段纸企的关注重点为降本和包装尺寸优化。与此同时,行业整体的产能分布出现全球层面的南移和东移,包括中国在内的亚洲市场及拉丁美洲涌现出的大批新产能(见图1)。欧洲和北美企业也相应开展了一系列并购重组,以维持在全球市场上的竞争力

 

2010~2020年:产品结构调整阶段

这一时期见证了文化纸市场的衰落(见图2),以及随之而来的产能转型和生产线停产。由于进口回收纸存在质量低下、污染严重等弊端,政府多次加强了对进口回收纸的管理。2017年颁布“禁废令”后,经过几年的发展,废纸进口已被彻底叫停(见图3)。全球对原浆的需求大幅增加,产能也相应提升。

 

2020~2030年:可持续和数字化阶段

新冠疫情的暴发让人们再一次意识到可持续发展和数字化转型的重要性。在这一时期,造纸业亟需关注这两大发展重心。当然,新阶段与新形势会给造纸业玩家带来新的挑战和机遇。赢家有望趁势而上,快速扩大优势,落后者则可能处于被动局面,不得不再次转型甚至停产。

 

如何紧跟数字化与工业4.0的脚步

受新冠疫情、地缘政治等因素的影响j,供应链屡屡受创。面对诸多不稳定因素,生产制造行业亟需重塑竞争优势,数字化和工业4.0变革也日益紧迫。我们认为,数字化转型将给造纸行业玩家带来巨大机遇和挑战。

 

数字化转型如何落实

企业的数字化转型面临战略与执行层面的诸多挑战。我们的调研结果显示,在战略层面,44%的企业认为全面部署数字化转型的成本过高,且数字化转型的效益难以在短期内显现和量化;41%的企业认为,数字化转型未通过试点进行价值测算是一大掣肘因素;32%的企业认为,自身资源不足以支撑数字化用例的全面推广。

在执行层面, 45%的企业认为自身人才与知识储备不足;27%的企业对物联网架构的可扩展性缺乏足够了解;23%的企业指出,供应商只愿意资助试点,不愿意资助推广部署;22%的企业难以在众多平台中抉择;18%的企业承认当前领导层支持力度不够。

根据我们对企业数字化转型常见问题的了解,并结合过往数字化转型案例的成功经验,我们认为,在战略与执行层面做到以下几点,将显著提升企业转型的成功概率(见图4):

数字化转型带来巨大发展潜力

未来5~10年内,纸企将面临数字化转型的分水岭(见图5)。成功的数字化转型能为企业带来10%~14%的成本节降,并将OEE(设备综合效率)提升5%

对纸企而言,数字化转型至少能在四方面创造价值,其中包括:

  • 推动流程优化:采用高级分析工具,完善流程管控,从而提高产量,降低能耗,并优化产品质量;
  • 提高设备可靠性:缩短设备停机时间,改善维护工作的规划与执行,促进生产效率提升;
  • 完善供应链规划:完善包括物流环节在内的全价值链规划,全方位实现成本节降;
  • 提升采购能力:采用数字化工具,快速应对原材料涨价和价格波动,抵御成本上升冲击。

企业可以锁定自身商业模式中最为重要的环节,依托数字化工具提升企业整体的运营效率。我们的研究表明,一家典型纸企至少可以应用55个相关数字化用例。根据我们的观察,有效的数字化转型可以带来35~40美元/吨的税息折旧及摊销前利润EBITDA)成效,并将产量提升10%~15%

越来越多的领军纸企正在根据自身数字化能力设定愿景,积极挖掘数字化能力在生产加工和规划运营等各环节的使用空间。其中,生产加工过程主要涉及设备的预测性维护、数字化绩效管理和预警机制,规划运营环节则涉及上游资源和下游客户管理。

基于覆盖企业全生命周期的数字化转型蓝图,纸企可在价值链各环节有的放矢进行数字化布局。例如,在上游林业及原材料运输方面,数字化方案可以帮助企业实现从林到厂的物流实时跟踪,进而优化原材料配送,降低运输成本并改善生产计划;在浆线生产方面,基于数字化系统的高级分析可以改善纸浆的卡伯值控制,并提高纤维得率。此外,纸机的故障分析,以及能源使用和运行速率优化可以有效提升纸厂的设备运行效率,保证设备运行的稳定性,并提高整体盈利。在成品线上,数字化高级分析则会有效改善产品品质。

 

数字化转型实施策略

有了正确的数字化转型组织架构,企业可以分三步走推广数字化转型:

第一步:建立基线,绘制价值蓝图

企业需对自身运营状况进行全面评估,设立客观真实的基线。在此基础之上,挖掘企业内部的数字化潜力,并绘制清晰明确、符合企业战略价值的数字化价值蓝图。

第二步:设定目标,广泛组织动员

企业需要设定清晰的转型目标,才能动员组织上下积极参与。若缺乏对数字化前景和潜力的共识、正确的转型文化与数字化人才,数字化转型将沦为一纸空谈,无法在基层得到贯彻和执行。实践表明,积极有效的组织动员是数字化转型成功的基础和关键。

第三步:敏捷执行,适应多变环境

传统的项目执行方式已无法满足当下企业数字化转型的要求。相比而言,敏捷执行可以更快捷、更有效地应对转型时多变的执行环境、技术手段和项目要求。

对尚未启动数字化进程的制浆造纸行业公司而言,首先应积极探索数字化机遇,并围绕数字化的前景和构想,达成高层共识;同时,着手制定符合自身商业战略的数字化蓝图,涵盖重要商业指标,发挥组织强项。

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案例分享

——中国某大型浆纸企业通过数字化转型,大幅提升浆纸生产基地运行效率

该企业在国内外拥有多家浆、纸生产基地。面对回收纸供应紧张、市场动态变化以及成本节降等多重压力,该企业希望持续提升各基地的生产效率。通过数字化生产转型手段,企业建立了“一笔效益”“一个体系”“一支队伍”的“三个一”优化策略。

  1. 生产效益:传统精益与数字化手段并行,实行一系列速效和持续性改进方案,提升实际效益。最终OEE(设备综合效率)提升5% ,平均能耗降低3%,3个月内实现20/吨的成本节降。同时,转型项目制定了300多个具体行动项,进一步改善过程效率,预计可带来超过50/吨的成本节降
  2. 管理体系:全面评估生产运营核心模块,设计并实施精益运营项目流程和机制,提升企业管理系统的运行效率。
  3. 精益与数字化队伍:面向企业骨干,开展大规模的精益改善方法、精益运营和数字化培训,建立数字化运营观,培养提高执行力。

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“一纸值万金”,纸业经过多年发展,已成为人类经济和社会体系不可或缺的一环。在充满不确定性的今天,新科技、新技术层出不穷,造纸行业也随之迎来激烈变化。企业需要提前准备,拥抱变化,大力推动数字化转型战略落地,才能在下一轮周期脱颖而出。

 

 

作者:

洪晟是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻上海分公司;

孙俊信是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

赵钦是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

李醒龙是麦肯锡咨询师,常驻上海分公司。

作者在此对Gregory Vainberg,Joseph Allot,Frida Pettersson,张明亮等同事对本文的贡献表示诚挚感谢。

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