后疫情时代的数字化转型之路:工业富联首席执行官郑弘孟访谈录

由世界经济论坛牵头并联合麦肯锡开展的全球灯塔网络倡议,代表了当今全球制造业智能制造和数字化的最高水平。入选的“灯塔工厂”也是具有榜样意义的“数字化制造”和“工业化4.0”示范者。早在2019年1月,工业富联深圳“柔性装配作业智能工厂”就已入选“灯塔工厂”。工业富联全称富士康工业互联网股份有限公司,是全球领先的智能制造及工业互联网整体解决方案服务商。

目前,富士康集团已拥有4家“灯塔工厂”,稳步推进数字化战略转型,不断探索 “灯塔工厂”的标准化体系建设,致力于复制和推广“灯塔工厂”整体解决方案,助力打造各行业的标杆工厂。

近日,麦肯锡全球董事合伙人侯文皓对工业富联副董事长、首席执行官郑弘孟先生进行了访谈。作为工业富联的核心决策者,郑先生领导了工业富联平台的建设和发展,推动了这个大型企业成功实现向科技服务型业务转型。我们希望,领先者的成功经验可成为制造业同行的指路明灯,照亮智能制造的未来之路。

侯文皓:很荣幸今天请来了郑先生同我们对话 。首先还是数字化转型的初心这个老问题,工业富联从传统的制造业企业朝着数字化的方向转型升级,打造灯塔的初心是什么?

郑弘孟:数字化的目的不外乎是做到智能化,体现在效率的提升,成本的管控,还有品质的监控等等各个方面。数字化本身是一种手段,所以(重点是)怎样让数字化能够落实,变成制造企业,或者其他企业不可或缺的一个经营手段或者工具。

特别是当企业要规模化发展时,如果没有一套有效的数字化管理(工具),就很难去衡量(成效)。我们常讲怎样做到smart,smart需要specific(具体化),要measurable(可衡量),要achievable(可实现的),要result-oriented(结果导向),然后同时再考虑时间。

工业富联为什么要打造灯塔工厂?我们认为,虽然数字化的手段很多,比如5个T,包括数据采集DT、AT、PT、OT和IT,但是“灯塔工厂”可以让数字化转型更聚焦,就像在茫茫大海里航行,如果没有一个灯塔(指引),会很容易迷失的。“灯塔工厂”可以把数字化的速度、时间,以及程度表达出来。

另外,我想特别说明的是,时至今日,“灯塔工厂”是一个函数,随着时间的变化跟程度的不同,不断迭代的一个目标。这个目标很具体,有很清楚的规范,同时与时俱进,不断迭代。所以除了灯塔工厂1.0以外,我们也一直在发展灯塔工厂2.0。

侯文皓:刚才您讲到数字化是一个工具,帮助企业做好 smart,做好的业务工作。对富士康本身,或者工业富联(来说),数字化转型想解决什么样的问题?

郑弘孟:数字化当然是要解决效率的问题,解决运营竞争力的问题,这是企业经营的根本。但是如何说服大家来做这件事情?这是我曾经一直思考的问题。

你知道企业经营需要人才和技术,怎么让人才来推动技术,怎么把技术变成产品,怎么建立一个平台来管理产品,最后走向市场。这些要素一定是循序渐进,最后要能够同步,这样就会创造一个singularity(奇点),数字化它(产生)效益,不仅仅是气氛。特别是我们把数字化当做一个业务在推展的,不是只是自身。当然好几年前上市的时候就讲是“先独善其身而后兼济天下”。

入选“灯塔工厂”4年多了,我们在其他行业也做了不少(探索),包括卫浴设备和汽车行业等等。我觉得,最重要的是让数字化变成一种信仰,而且要把人才培养做到5个T的结合,所以人才的培养跟信仰的形成(很重要)。数字化必须是信仰,要变成文明,公司进步的文明。我的做法都很简单,POC(用试点来概念验证),从内部做起。(比如)过去一年我们大力推动消防安全,全部用数字化影像放到平台来管理。

数字化跟平台化功不可没,(遵循)1加N的逻辑,我们先把1做好,然后绕着同心圆扩散。我也跟其他企业分享,不用一下子铺得很大,一步一步做一个同心圆,POC,持续扩大,你就会看到数字化的成效。我们的营运成本、利润能力跟人才,通过数字化都取得显著的改善。

 

侯文皓:您刚刚讲了很多非常好的观点,包括从1N的逻辑,把一些成功的POC树立起来以后,别人看到了,然后相信,然后才能转变一个人或者组织的信念。那么在转型过程当中,哪些让您觉得寝食不安,又是怎样克服困难的?

郑弘孟:个人、团队和企业形成数字化信仰非常重要。通常我们做数字化,除了IT还要物联网化,比如说机器上网。过去三年,我们服务器的市场份额超过全球40%,每一台设备都是有联网的,我们的人和机器是“有来往”的。很多公司为什么做不起来?因为人和机器没有“来往”。

也就是说,IT和OT要合作,需要有一个结合剂。企业内部怎么去把它融合,组织者的意志力很重要,就像我为了推动这些事情,创造了很多场景和题目,你们必须做。我们在内部建立了DMS(Digital Manufacturing System),成功把服务器跟网络产品的生产数据在一个平台上结合起来,然后建立了很多不同的资料库,所以我们很容易进行复制,这里面又是人才跟技术的结合。主事者很重要,领导者(必须)对这件事重视。

侯文皓:一把手工程。

郑弘孟:必须是一把手,不能bottom-up(由下至上),必须top-down(由上而下),top-down推动后,底下人产生了兴趣,取得了成绩,就会从1变成N。我想要解决的问题,人才跟技术之间的融合,以及对于数字化效益的共识,我想很多企业主应该也都面临这些情况。

 

侯文皓:有没有什么比较好的案例,或者是在数字化转型(方面)的收获,也请郑总分享一下。

郑弘孟:富士康已经入选了4个“灯塔工厂”, 证明了我们的数字化能力。WEF有一定的认证标准——

侯文皓:“灯塔工厂”有非常严格的认证标准,现在的要求越来越高了。

郑弘孟:我觉得,推动这件事情很重要就是把目标定好了,然后人力放进去。除了“灯塔工厂”以外,有一些共性可以先做。这几年尽管受到疫情影响,我们都能率先恢复生产,达到疫情之前的生产力水准。这里面最重要是数字化,可以让我实时掌握每一个厂区的数据,然后马上帮助管理者决策。这是第一。

第二,工业安全上的数字化,我们导入了大量的传感,做安全的防治。它有一个标准,我们怎么去降低像Behavior Base Safety(基于行为的安全违规),BBS的导入,其实都是讲数据化。

第三,环境安全的数字化,这个做得很具体,我们全部导入影像监控去管理这些场域的合规标准。

第四,能源的管理,对于用电、碳排放,我们除了有计划执行节能以外,还有碳排放的计算器,也是数字化。所以我们可以定一个很积极的目标,什么时候达到碳中和,什么时候达到零碳,然后我们对用电监控,这些都是我们过去一年多以来取得的比较具体的成果。

(最后),全世界的制造业,现在面临的问题都是缺人,哪怕我们中国人口众多,也有缺工的问题。因为第三产业很发达,如何能够把第一产业和第二产业镇守得很好,一直是国家之本、产业之本。在人力管理上,用一些智能化的方法来解决问题。

 

侯文皓:富士康集团有很多工厂也处在申报“灯塔工厂”过程当中,这些工厂都达到了评选标准,有什么好的做法值得分享给大家?

郑弘孟:我觉得还是应该回归到基本工作,数字化没那么神奇。首先设备要上网,然后提升效率和自动化,做到数字化、自动化和联网化三个务必,这是执行纪律,不是什么秘诀。

数字化必须是总裁工程,才能把基本工作做好,真正提升效率。以前我们讲ABC(AI人工智能、Big Data大数据,Cloud Computing云计算),然后找D(Domain场域),建 E(Evidence实例)。有了公司领导层的支持跟信任,然后不断执行,把执行纪律给激发出来,数字化就会产生很高的效益。

我们最近看到就算传统产业,也是可以通过数字化实现升级。如果把生产场域变得像咖啡厅,让新生代加入,我觉得这是执行者可以另外思考的一个路径。

侯文皓:您提到ABCDE,能展开跟大家讲讲吗?

郑弘孟:什么是工业互联网?我们有一个ABCDE的逻辑,A是Analytic分析,或者是Artificial Intelligence人工智能, B是Big Data大数据,C是Cloud Computing,互联网公司都具备ABC这三个功能。所以ABC是互联网的基本所在,这也说明了富士康当时打包叫“端网云”+工业互联网,端网云加起来就是ABC,工业互联网其实就是SAAS。

D是domain(场域),工业一定要往domain那里去,CNC、焊接、组装、包装都是domain, D是domain,E是evidence(实例)。前阵子我去了东莞邀请一家网通产业的包装品公司,看到了我在做的机顶盒的包装,(过程)没有人。我们机顶盒的包装,模拟得(自动化操作)跟手指头一样。他看到了,相信了。所以我特别提出evidence。

侯文皓:非常全面非常形象,ABCDE提炼了数字化转型的五大要素。我们之前访谈了不少高层领导,很多提到整洁安静的工厂环境很重要,有CEO说希望未来的工人将是非常有尊严的,数字化将是非常好的一份工作。您前面提到咖啡厅这个概念,在您心中,比方说35年,尤其是制造类的企业,通过数字化会成长成什么样子?

郑弘孟:西方企业最强的是什么?标准化最强。要做到标准化,就要做到流程化跟系统化。回到咖啡厅,星巴克一杯咖啡可以卖全世界,因为它做了标准化,真正支撑标准化的是它的流程。星巴克咖啡机摆设的流程顺序都一样,只是操作的 hand-over(手工作业)的工时可能有所差异,所以当它有流程化以后,再把供应链,品质的控管整合成一个系统化的管理,最后就标准化了,全球各地都可以应用。

中国企业也需要这样做,企业主一定要重视流程化、系统化,最后才能标准化,然后才有智能化。这是有别于数据化、网络化或者自动化,因为流程系统不一定都要用自动化。

我们帮一家电动车企业做数字化,这个过程中我也学了蛮多东西,原来建一个车厂,10万台是基本产能,因为经验法则表明,10万台是比较好管理的,但是不是能够达到10万台?这里数字化管理就很重要了。这个车厂全部产能只能做到6万台,我们的团队帮它全部数字化,然后开始做可视化。可视化有两重意义,第一是流程的充分衔接,能够看到效益,比较合理的效益,第二就是管理效益。因为看得见,员工对数字化的目标就很清楚了,因为复盘时有数字了,就能避免模糊地带或者争议。这家企业很厉害,没有通过去盖一个新工厂,而是用数字化把产量从6万台提升到10万台,里面也加了一些设备的自动化提升。没有多大的投入,效率增加了60%多。

中国大陆是全世界新能源车的领先者,这是一个很大的产业,而且市场还不断扩大,如果全国几十家车企都做起来,那么上面这些的重要性就不言而喻了。

 

侯文皓:如您所说,“灯塔”是一个持续转型的过程,没有终点站。往前看三五年,工业富联在数字化转型方面有哪些比较重要的事情去推?要持续去做?

郑弘孟:有三个方向。第一,持续在能源管理上下功夫。作为全球性的制造企业,工业富联大量使用能源来加工,因此对新能源持续开发,以及能源管理的数字化,是很重要的方向,我相信其他企业(也会表示赞同)。

第二,尽快建立生态。把更多的供应链,更多的生态结合起来,变成一个趋势,这是工业富联接下去3~5年要更加努力去做的。

第三,挖掘机器人化的生产空间。现在造车的也在造机器人,其实车子就是趴在地上的机器人,从过去的自动化生产到智能化生产,很快会转向机器人化的生产。这一点跟前面两点有关系,就是怎么样与生态链的重构去结合,还有新能源的重构,这是我们未来3~5年要很注意的一个发展方向,特别是全世界都在重视能源使用跟碳排放的管理。

我认为未来3~5年,能源与资金最贵。所以要尽快做到从数字化到智能化,要赶快建立一个生态,能够做到机器人化。

 

侯文皓:工业富联有一些高度自动化的产线已经黑灯化了,业界都很关心未来还会有什么黑科技,帮助目前投入回报不太理想的工艺流程实现自动化?

郑弘孟:在仓储物流化的管理这一块,制造型企业多半很喜欢管到车间,其实用人更多的是在库房,你有时候很难衡量到底多少人是合理的。我管过产线,如果把先进的机器人技术导到库房,然后导到物流,我觉得未来这是趋势,而且不应该只是E-commerce(电商)的工作。

我相信,知名企业比如顺丰的机器人化程度很高,像京东的物流,像阿里的淘宝,都有类似的(应用)。但是企业本身也需要把这一块做起来,未来可以有更大的进展,然后更有效地把系统化建立起来,朝向智能化跟机器人化发展,有了这些你才有基础。

 

侯文皓:最后一个问题,您作为“灯塔”企业一把手,可否为正在数字化转型的企业分享一些忠告和建议?

郑弘孟:有三件事情要去做。第一,一定要积极推动物联网技术,才有办法达到EHS、ESG的目标。第二,不能只想到自动化,还要做到机器人化。如果工业不推动这个,谈服务型机器人有点远。第三,赶快推动业务的转型,新能源的时代来了,对于企业的经营,还有产业一定会产生重构的效应。今年我考察了几个地方,感受特别深,现在新能源很多种,包括核能、微型的新核能、风能、水电,太阳能,以及氢能都是新能源。

这三件事情我提醒各家企业一定要一起来推动,工业富联现在就很急着在做这些。

 

侯文皓:非常感谢郑总今天的分享,为我们带来了数字化转型的初心,数字化转型的诚心,也为前行的企业树立了信心。再次感谢郑总的宝贵时间,今天的访谈就到这里。

 

本次访谈由麦肯锡副主编林琳整理成文。

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