“准独角兽”的进阶之路:合力构筑经营思维,突破技术思维深井

作者:陈震、于梦、杨幂、张源钊、吕瑞怡

通常而言,成立不足10年、估值超过10亿美元的企业被定义为“独角兽”。近年来,伴随着宏观政策的调整、产业结构的变化,以及数据的积累和应用,国内资本市场日益青睐“硬科技属性”的赛道。机器人、新能源、大数据等行业,成为新一批“独角兽”诞生的广袤草原。但是“独角兽”的成长之路通常并非一帆风顺,那些尚向着10亿美元估值迈进的“准独角兽”们也时常面临成长的“阵痛”。

他们大都发轫于技术禀赋,从技术产品化到在市场上小试牛刀,再到跑通商业模式、朝着亿元估值一路高歌猛进,技术禀赋确实是“准独角兽”得以蓬勃兴起的先天优势。但如果迈向进一步增长,曾经的“优势”也可能成为独角兽成熟的桎梏。

“准独角兽”常固守“技术带来成功”的过往经验,他们该如何制定精准的战略?如何转型走向更广阔的市场?如何批量化获取客户?如何实现内部协同作战?归根结底,“准独角兽”的进一步成长还需核心团队建立“经营思维”。

技术思维深井限制进一步商业化发展

“准独角兽”的技术思维像一口深井,容易限制企业的进一步商业化发展,这通常体现在市场战略、自我革新和协同合作三大方面:

市场战略:深耕技术领域,曲解市场需求

以某物联网高科技企业为例,其创始人独创的首屈一指的传感技术,帮助该公司拿下了欧洲高端市场的半壁江山,并获得5亿美元的估值。旗开得胜后,创始人以传感技术的禀赋转战国内市场,希望复刻自己的“欧洲神话”。该品牌迅速高举高打国内高端市场,以“万元高科技产品”空降均价2000元的国内市场,结果曲高和寡、无人问津。从技术角度来看,科技含量高固然值得推崇,但该企业未能细致考量国内市场对先进技术的接受程度如何,对一线市场也缺乏切身体会,在技术骇客的小众市场与广阔的大众市场间难以界定清晰的出路。技术骇客聚集的创始团队需要破除思维局限,深入市场了解需求和定价,以消费者的视角,打开应对真实市场的思路,而非沉浸在技术自信的幻想中。在此,建立经营思维是解锁有效企业战略的关键条件。

自我革新:恪守过往辉煌,难以推陈出新

以某共享经济企业为例,其起家于B端市场的设备租赁,通过共享模式将高昂的设备购买转化为共享的设备租赁,在之前的共享经济风口下获得了亿元估值。为延续传奇,该企业开始试水2C业务,直接向消费者租赁设备。在开展定制化方案、标品市场下沉、线上烧钱导流等尝试之后,企业却没有迎来爆发式增长,发展思路在业务困境中出现摇摆,失去了节奏感。仔细分析发现,该企业虽然看似尝试了新路线,但底层的管理与思维却并未破局,例如,依旧按B端产品的思路做C端产品,未能深刻理解流量投入对于C端业务的重要意义。这要求团队具有源源不断的自我革新力,突破自身管理与过往思维的惯性形成的“舒适圈”,融入持续改进的发展基因,才能完成蜕变。

协同合作:惯于技术思维,忽视协同配合

以某研发型医药企业为例,该企业的药物研究方向获得市场验证后,拿到逾十亿元融资投入科研,并迅速扩充至400名研发人员的规模。始料未及的是,本以为假以时日便可大功告成的研发进程,竟陷入“研发人员配合低效”的困局之中。走进公司我们发现,研发组之间的科研成果交流困难,各组之间存在不信任关系。同时,研发人员时常难以照顾到沟通对象的知识盲区,例如合作的细菌培养,研发人员并没有发现彼此的培养标准存在差异,从而导致实验失败。技术人才的合作,更需要突破技术思维,增加同理心,从而形成协同配合。

 

破局之道:打开经营思路,突破技术深井

技术思维固然重要,是帮助“准独角兽”实现从零到一的必备素质;而“准独角兽”达成“从一到十”的飞跃,更需突破技术思维,增加经营思维。会做生意的科学家是更好的企业创业者,具有经营思维的技术人员是更好的企业人才,提升经营思维至关重要。

麦肯锡人才致胜(Talent to Value)理论提出,在复杂多变的“乌卡”(VUCA)时代,人才是驱动企业战略成功的最直接因素,在高度不确定性的创业环境下,搭建管理体系过程冗长、耗时费力,以复杂学术推演未来也容易错失机遇,想要驱动“准独角兽”走向成熟,需要培育“技术思维+经营思维”型人才,以便所向披靡,解决成长之路上的未知阻碍。

在技术型人才成长为“技术+经营”复合型人才的道路上,存在以下层层递进的四种能力:

  • 思维力:结构思考,目标导向
  • 沟通力:高效沟通,激发协作
  • 协作力:团队协同,提升效率
  • 业务力:商业拓张,经营有方

这其中,业务力是核心管理层的进阶需要,而思维力、沟通力、协作力是企业大部分技术人员与中层管理者的“经营思维”必修课,我们在下文中将聚焦此三力展开探讨。

思维力:思维转变,目标驱动

市场动向风云变幻,“准独角兽”企业渐渐发现深挖“最前沿”科技不再奏效了。继续优化技术是否必要?是否需要转变研发重点,考虑全新赛道?要求研发时间减半怎么办?技术型人才时常面临来自市场和公司内部的难题,却习惯以“搞科研”的思维来解题。

我们认为,技术型人才的思维力提升,重在将“点状思维”转化为“结构化思维”。

技术型人才习惯以“点状思维”的模式解决问题——就研发谈研发,信奉过往经验,追求技术完美。他们在使用“结构化思维”后,将发生以下变化。

  • 关注问题本质,拒绝思维定式:应对新的业务难题,技术人员能够快速定义“今天的问题是什么”,把握问题的独特性和本质逻辑。而不是困于思维定式,被已有模式限制,走入“经验的陷阱”。
  • 客观解决全局问题,不被引人注目的技术细节误导:对问题抽丝剥茧、层层解构,抓住核心难点,并建立早期假设。以假设为锚,进行证实或证伪,而不是被繁杂、记忆深刻的技术细节主导,影响全局判断。
  • 结合企业真实现状,给出“可落地举措”:从全局系统出发,自然会考虑企业的真实现状,技术人员给出的不是“象牙塔中的方案”,而是问题针对性最强、落地可行性最高的解决策略。

沟通力:高效沟通,激发合作

技术人员常常忽视,沟通也是一门科学。沟通力在跨部门合作、上传下达的业务场景中尤其重要——如何让外行的同事懂得我的研究?如何快速对齐研发进度?如何提问才能发现关键卡点?如何沟通才能够获得帮助?

我们认为,沟通力的提升,关键在于沟通的内容与表达:

  • 明确“谁在听”比“说什么”更重要:“千人千面”的表达更加高效,作为研发人员,在每次沟通时,可常思考这些问题:我在对谁表达?他现在持什么观点?我希望他能够持什么观点、采取什么行动?他的需求是什么?表达者在准备心态时需与聆听者换位思考,方能有备而来。
  • 干练的表达源于重点先行,逻辑不重不漏:表达直击重点会让沟通如沐春风,这种精准内容的迸发需要以结构思考为基础。沟通中应率先阐述核心观点,帮助对方快速了解这段对话的目标;然后对观点进行举证,增强沟通的说服力;最后落到具体行动,期望对方的下一步动作。表达中的“不重复、不遗漏”,将铸就逻辑严谨、效果良好的沟通。
  • 同理心与倾听,让沟通更顺畅:沟通不是严谨的科学实验,更需要关照人性,兼备同理心。将心比心方能发现困难,仔细倾听才能精准回应,让对方感知到你的感同身受。例如,在最常见的工作部署场景中,上级提出时限要求,下属通常不好意思当面拒绝,却会在背后吐槽领导不懂研发之艰辛。若上级事先体察下属困难,就能够防患于未然。这需要领导具备同理心,主动询问下属难点所在,并给予资源支持与时限宽松。

协作力:团队协同,提升效率

在思维力、沟通力得以完善的情况下,技术型人才将更易达成默契协作,将思维与沟通的能力外显,迁移至工作实战场景,形成协作力。我们认为,这一阶段的“协作力”需要着重关注项目管理、高效会议这两大工作场景。

  • 敏捷迭代的项目管理:敏捷推进项目,确保项目产出不再“以自我为中心”,而是真正符合公司内外的需求。这首先需要形成明确的角色分工,即基于对彼此的充分认知与理解,明晰各自的角色,如组织者、知识贡献者、监督者等,并根据各自所能,主动取长补短。其次需要建立敏捷的工作机制,以日间站会、关键节点回顾等小工具,实现在项目进程中,频繁对齐内容,理解多方诉求,及时拉通认知;面对冲突不再僵持,而是就事论事、互相理解,寻求共同的利益点。
  • 同频聚焦的高效会议:要开“协作提效”的会议,而不是“甩锅推诿”的会议,充分考虑要不要开会、谁来开会、开哪种会等问题,例如,在会前明确会议目标,并反思该目标是否一定需要通过“开大会”来达成,在会中倡导坦诚顺畅的讨论,会后注重形成落实举措,以思维力促进会议前中后期的思考,以沟通力化解会议中的冲突,快速达成共识。

 

结语

准独角兽从零到一的兴起,依靠“技术思维”禀赋,但从一到十的成长,更需“经营思维”加持。以思维力、沟通力、协作力、业务力构筑“经营思维”,以经营思维突破技术思维深井,以“技术思维+经营思维”的复合型人才为驱动,“准独角兽”企业的进阶之路方可穿越阻碍,终成坦途。

 

关于作者:

陈震是麦肯锡董事合伙人,常驻香港分公司

于梦是麦肯锡副董事合伙人,常驻北京分公司

杨幂是麦肯锡咨询总监,常驻上海分公司

张源钊是麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司

吕瑞怡是麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司

 

作者对Shirley Xie,吴尚蔚,高宇,刘冰,李晓韵和姜晓华对本文所作的贡献表示感谢。

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