永锋集团作为中国500强企业的一员，始终致力于以改革促发展。集团以绿色、创新、数字化及可持续为发展方向，积极布局多个产业。自2015年起，集团分别推出了“精益运营”和“精益智能”两大战略，实现了组织软硬实力的跨越式发展。在与麦肯锡全球董事合伙人李元鹏的对话中，永锋集团的董事长刘锋和CIO李传永介绍了转型背后的逻辑，探讨了转型过程中的痛点，并与同行分享了宝贵的实践经验。
一、走近永锋集团
麦肯锡：能否介绍一下永锋集团的业务发展历程？集团拥有哪些优势与亮点？
永锋：永锋集团成立于2002年，今年正值20周年。20年来，永锋以钢铁制造为主业，延伸至固废利用、地产置业、金融投资、教育、物资贸易、物流运输等领域，现已成为拥有多个基地、具有一定体量和享有行业知名度的多元企业集团。在我们的不懈努力下，当前已打造出产业链较为完整、员工队伍敬业爱岗、企业整体运行效率较高、盈利能力较强的集团优势，在混合所有制改革上也亮点频出，得到了社会的广泛认可。当前，精益运营、精益智能、人力资源变革工作已取得阶段性成果，公司正以此为新起点，力争在十四五实现“劳动效率、员工收入”两个行业领先，打造实实在在的新亮点。
麦肯锡：永锋于2015年启动了精益运营，这项举措带来了哪些成果？
永锋：距离精益运营的正式推出已有6年多时间，该举措确实为企业带来了诸多切实成效。首先，我们在没有增加设备的情况下，实现了产量的明显增长，比如，人均吨钢量提升了30%；其次，通过部署成本KPI跟踪管理及对标分析，吨钢成本逐年下降，真正实现了降本增效；对水、电、风、气、热等资源实现综合管理优化后，吨钢能效逐年提升，不仅在企业内部做到了节能排放，还赢得了政府和社会各界的肯定；更重要的是，全体员工形成了学精益、用精益、讲精益的良好氛围，为公司后续的高质量发展根植了精益思想理念。
二、实现精益跨越
麦肯锡：2019年，永锋启动了精益智能，能否介绍一下当时的背景和初衷？
永锋：顺应时代发展趋势，2019年底，永锋集团正式成立了面向集团的信息化、智能化专业服务部门“精益智能研究院”，并由董事长亲自确定了“坚定不移深化精益运营，毫不动摇实现精益智能”的发展战略，初衷之一是借助精益智能为临港基地“高起点、高实用、高效率，建成行业新标杆、新灯塔工厂”提供思想、理念和技术支撑，同时也希望通过临港项目进一步促进精益智能理念在永锋的澄清与落地，为公司下一个10年甚至更长远的发展培育一个新的“助力极”。
麦肯锡：精益运营和精益智能之间有何联系？永锋如何实现两者的过渡与结合？
永锋：结合前期推进精益运营和精益生产的实践经验，以及我们在临港基地打造全流程智能工厂过程中的思考与探索，我们认为从本质上而言，精益智能是通过将信息化、智能化技术引入生产与经营领域，以更广范围、更深层次的数据流动、数据建模及价值综合挖掘来助推精益生产、精益运营达到新高度。或者说，传统的精益主要是局部的优化改善，而改良后的精益是引入信息化、智能化手段，让全局和全流程的精益成为可能。精益智能可谓是精益运营更高阶段的表现形式，两者并不冲突。永锋正努力将精益运营和精益智能打造成一个承前启后、相互衔接、融合发展的新模式，相信这一点在临港基地将会有更充分的体现，也相信这种新型合作将会为整个集团形成新的示范，并带来新的发展助力。
三、聚焦精益智能
麦肯锡：精益智能推出至今已有些许年头，若满分为5分，您会给永锋精益智能打几分？
永锋：精益智能往往需要相当长的一段时间才能体现价值，而且也需要配套的体系措施作支撑。例如，若想实现高质量的数据采集，并保证采集到的数据能够真实稳定地反映业务实际情况，就需建立起有效的数据治理体系；采集到高质量的数据后，很多场景下还需对数据进行积累、筛选和标记，并优化算法和模型……这样一种良性循环的形成需要很长时间。精益智能工作启动至今不过两年半时间，最终效果如何还有待继续观察。从推进速度和已经取得的成效来看，我愿意给当前的进展3.5分，折合成满分制就是70分。也许看起来不高，但这个分数其实来之不易。当然，我对未来充满希望。我相信，未来一定能够达到4分、4.5分甚至更高的水平，因为我坚信我们选择了正确的道路和方向。若能沿着正确的道路，朝着正确的方向走下去，在拼搏中不断积累和进步，定能不断逼近更高的目标！
麦肯锡：与理想状态相比，永锋的精益智能还存在哪些差距？您打算如何弥补这些差距？
永锋：要想和理想状态相比，首先就要定义什么是我们所认为的理想状态。我们常将智能化定义为自感知、自分析、自决策、自执行、自学习和自适应，这种闭环就是我认为的理想状态。目前，我们在自感知和自分析层面做得较多，应用也较为广泛，自决策和自执行层面也取得过一些成功，但整体而言，仍以“点”上的个案为主，没有形成大面积的应用。自学习和自适应虽有尝试，但有些数据还在积累中，且数据分析与模型算法能力也亟待培养。未来，我们将在这一块重点发力。
要想弥补这些差距，企业需要实现“三步走”：首先，不断深化思想观念；其次，建立起覆盖各个业务领域、能有效支撑精益智能业务落地的组织体系；最后，加快精益智能人才队伍建设。综合起来，就是围绕价值这一重点，理清“做什么”、“怎么做”，以及“谁来做”。从这一方面来看，我们还任重而道远。
四、浅谈调兵遣将
麦肯锡：围绕精益智能的落地和能力建设，主要参与和牵头的组织是哪些？
永锋：“坚定不移深化精益运营，毫不动摇实现精益智能”的发展方针由董事长亲自确立，因此，公司上上下下都在不遗余力地支持精益智能相关工作。总体业务由公司CIO带领精益智能研究院牵头主导，作为集团下属8大平台型组织之一，精益智能研究院视服务整个集团为使命和责任。此外，还有集团事业发展部、精益运营办公室、人力资源部、实训中心等部门从体系、制度、人员和技能上为精益智能业务提供支撑。集团上下所有部门和全体员工都深知参与精益智能的重要性，因此，我们可谓实现了全员参与。
麦肯锡：永锋对外吸引精益智能人才的进展如何？有哪些挑战和痛点？
永锋：为了支撑集团的精益智能发展战略，这两年永锋多管齐下，努力为公司“招兵买马”，吸引精益智能人才。首先，我们锁定钢铁行业和信息化行业的头部企业，向高级别人才抛出了橄榄枝；其次，我们面向社会，为工作经验丰富，具有一定业务水准的专业人才提供丰厚条件；最后，我们还与大专院校合作，着力进行新人培养。
但从实施效果来看，当前还面临几个挑战和痛点：一是高精尖人才是市场紧缺资源，这两年引入的人才数量依然偏少，且专业覆盖面不够；二是近几年，信息化、智能化人才供不应求，永锋尚未建立起强大的人才吸引力，难以保证自身精益智能队伍的稳定性；三是经验需要积累，知识需要沉淀，公司新成员成长速度偏慢，难以紧跟企业发展的步伐。针对上述挑战和痛点，永锋推出了“事业平台成就人、待遇薪酬吸引人、情谊情感留住人”的人才战略，旨在吸引更多志同道合的人才。
五、前事不忘，后事之师
麦肯锡：永锋在推进精益智能的过程中总结了哪些经验和教训？有没有什么建议可以给到想要开展数字化转型的钢铁企业？
永锋：我之前提到过，永锋推进精益智能的时间不长，仍在摸索之中，因此谈不上什么经验和教训。只能说，整个过程有苦有甜，我们经历并克服了一些困难，也收获了一些成功案例。我总结了一些思考和感悟，希望可以帮助到这些钢铁企业。
人们都说“数字化转型”是一把手工程，也是人才密集型工程。我认为，企业在启动数字化转型之前，管理层需要先行回答几个问题：
- 为什么要开展数字化转型？转型目标是什么？如果没有一个具体的目标和路线图，整个转型过程就会杂乱无章，自然也不会取得令人满意的效果。
- 企业是否有相应的设计、开发和运维人才来推动转型？如果没有，是否制定了人才培养战略？人是转型的核心，没有人才的支撑，转型也只是空有其表，徒有虚名。
- 企业是否建立起了数字化转型文化，企业上下是否一心，高层是否愿意全力支持？唯有将转型观念深入企业文化的各个角落，并得到高层的全力支持，才能保证实现数字化转型的落地效果。
4. 企业是否做好了长期投入的准备？数字化转型是一场“持久战”，难以取得立竿见影的效果。企业需要沉得住气、稳得住心、留得住人，做好5~10年甚至更长奋斗周期的准备，并保证人力、物力、财力的持续投入，这样方能“守得云开见月明”。
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