道阻且长,行则将至:搭建中台战略的挑战与路径 | 麦肯锡零售数字化沙龙回顾之二

作者:夏辰安、夏鹏、侯德诚

中台建设在零售行业正从“尝鲜品”变为“必需品”,成为连锁零售运营提效、支撑多渠道多业态发展的核心抓手。麦肯锡CXO调研显示,约67%的零售企业已开始尝试中台搭建,其余企业也将中台建设纳入近期规划。

为什么中台在零售行业变得如此必要?这背后有来自大环境的四个挑战:首先,连锁行业的业务要增长,意味着门店要提升坪效,门店数也要持续增加。其次是业态创新,过去5-10年,这在中国尤为明显:在欧美市场,人均GDP达到五千美元是一个转折点,普通的大众业态会向多样性的小业态和创新业态转移。中国现在的人均GDP已跨过一万美元门槛,在北上广深等城市,小业态特别发达,这意味着大量的消费分层需求,需要零售业态不断创新和分层去满足。再次是全渠道建设,过去五年,全渠道的发展日新月异,不同平台都需要在不同渠道获取流量和布点,这对运营造成了很大压力。最后是零售行业的能力建设,如果找到好的门店店长、商品运营负责人等,企业的很多问题都能迎刃而解,但人才的能力是否可复制,对于很多连锁零售企业是巨大挑战。

这些共同挑战的背后,是企业对于中台越来越高的呼声。总体而言,企业建设中台主要服务于三个目的:沉淀业务的通用、可复用能力,避免烟囱式的业务能力、组织、系统、数据平台建设;拓展新渠道、新区域、新客源,孵化新兴/成长性业务;通过将“经验复用型”的工作从门店剥离,由中台统一运营决策,实现门店人工成本节降、运营标准化和效率提升。

对于零售企业而言,真正的中台化需要改变以往“前重后轻”的运营模式,将前台有集约化效应的部分运营能力集中到业务中台,从而实现让区域、门店更敏捷的“轻运营”模式。业务中台不是共享服务中心,而是业务的一部分,与前台共同背负业务指标;而厘清业务中台与前台的职责边界和协作关系,是中台能否成功落地的关键。与此同时,中台建设是一个复杂的长期工程,不能追求“一蹴而就”的全域交付,而应当具备阶段性、模块化的长跑思维。

7月27日,在中国连锁经营协会(CCFA)与麦肯锡共同举办的零售数字化沙龙上,我们有幸与业内资深专家共同就中台建设的挑战与路径进行了探讨。他们是益丰大药房副总经理王永辉、萬家数科产品中心总监兼架构师李兴波和多点DMALL合伙人任中伟。下文是论坛的部分精华内容:

嵌入嘉宾名片

王永辉 益丰大药房副总经理

 

李兴波 萬家数科产品中心总监兼架构师

 

任中伟 多点DMALL合伙人

 

麦肯锡:企业建设中台的初衷是什么?

 

王永辉:益丰是医药零售企业,有八千多家店,发展得非常快。在这种情况下,回到这个问题:为什么我们要建中台?最怕的是为了建中台而建中台。企业打造了很多好的能力,如果这些能力不能被复用,每次都要从头到尾再做一遍,效率会非常低。因此,我们建中台,我个人认为是为了企业能力的复用,能力复用以后会产生数据,最后数据再反哺业务。

 

大家做中台这么多年,怎么评判中台做得好不好?最终要看整体的运营效率有没有提升,有没有以大量数据来赋能业务。效率提升体现在试错成本的降低、坪效人效的优化等方面。

 

麦肯锡:企业建设中台的过程中主要遇到了哪些挑战?

 

王永辉:要考虑这是一把手的项目还是CTO的项目。如果是CTO的项目,那么注定已经失败了一半,因为中台不只关乎技术,更关乎业务,要把业务的逻辑沉淀下来。技术解决的是系统底层架构的高效、稳定,而这些能力,并不一定非要企业自己去打造,有很多开源的方法可以拿来即用。就技术而言,企业可以站在巨人的肩膀上,但业务和数据一定要亲力亲为。

 

其次是平衡,当下和远期的平衡。当业务部门一直催促你加功能,你是非常抓狂的。因此就要做平衡,现在和未来的平衡。这个平衡非常难掌握。

 

我还想分享的是,中台不是一蹴而就的,如果把它当做一个项目,那么每家企业的情况都不太一样。有的企业可以找很厉害的供应商;有的企业资金有限,那就自己来做。大家走的路不尽相同。从我们的实践过程来看,建中台,更多是将自己的能力梳理出来、沉淀下去。因此,真正痛苦的事情,还是得自己干。当然在做的过程中,可以请高手加入,或者招兵买马增加团队实力,帮助你一起将能力沉淀下来。

 

李兴波:我们在中台建设的实践中发现,必须是业务和组织重塑先行。在业态上,我们有高端超市、标超、大卖场以及其他小业态,在这样的环境里建中台,首先要把业务逻辑和管理逻辑进行统一和融合。比如围绕门店主数据,就涉及法务、财务、税务、人事等,大家各自管的不一样,如何在组织里横向拉通主数据也非常关键。

 

业务部门往往会给出大致构想,但提不出具体需求,而且与其他部门间的设想也不完全契合。因此我们在建设过程中,由IT部门抛砖,然后业务会结合自身的需求进行融合,最终顺利推进,变成大家共同想要的东西。任何的技术,都是要落实到业务,一定是业务驱动和技术引领相结合的。

 

所以说,中台的建设不仅是驱动业务提升,也是驱动组织变革。一定要由一把手牵头,匹配相应的组织,业务和技术相互融合、双轮驱动。

 

麦肯锡:如何打通业务和技术联合的任督二脉,实现双轮驱动?

 

王永辉:这个确实非常难,因为业务团队关心的是业绩增长,希望提出的需求都能够得到满足;而数字化中心考虑的是兼顾现在和未来,做客户需求式的开发。数字化最初分为三块:一块是做传统的线下门店,一块是做电商,还有一块是做BI(商业智能)。这时候大家的诉求都不一样,很难推动。所以我们先做整合,变成一个团队,整合技术后再去整合业务,大概花了一年时间。此外,我们当时提出“业务IT一体化”的概念,通过讨论来推动共创,尽量让业务和IT一块走。这是一个培训和启蒙的过程,一旦业务团队发现数字化能够带来的益处,他们比别人更愿意往数字化的方向去走。

 

任中伟:很多技术公司离业务太远,想的是“我的技术是最先进的,你拿我的东西用就好”。但实际上,实体零售更讲求的是适用——你是不是懂我,我的语言翻译给你听,你能否很快领会要点,这更加重要。多点科技服务客户最核心的举措是和实体零售站在一起,从他们最需要的地方做起。他们感受到好处以后,才会贡献更多的想法。

 

多点会把最本质的东西抽象出来,做成SaaS层,做成特别核心的技术中台和业务中台。但商家实施的时候,允许他们根据自己的业务需求去做变化,尤其是应用层。我们甚至还帮助大的零售商建立自己的平台,由我们提供技术服务,这就避免了每家公司都建立自己的技术团队,成本比较高。我们通过客户发现,开放地建立数据中台有一个好处,可以近距离观察很多行业聚焦实践。比如有十件武器,他们可以看哪件武器更适合自己,这样的话,成本相对弹性。通过贴身的服务和经验的积累,才有了今天对零售业更多的理解和更多的适配方式。

 

麦肯锡:中台建设是一个长期复杂的工程,建设的路径应该怎样走?

 

王永辉:建中台之前要想好,整个组织是否具备做中台的能力,业务团队能否将一些能力以产品的形式沉淀下来,最后用数字化的手段固化下来。这是人才和组织的准备。

 

其次,线上线下要做到一体化,因为消费者是一样的,技术割裂会导致用户体验的割裂,用户体验的割裂会导致成本无法降下来。所以我们最先建成的是会员中心,也就是提高精准度。现在我们有6000万会员,且90%的销售是通过会员实现的,所以提高会员画像的精准度,就能够提高精准营销的能力和最终的复购率。

 

大家不要追求大而全,因为中台建设是能力的沉淀和长期的努力,是非常艰苦的过程。我们设定一个目标,一年做一个项目,这样把中台建好,失败的概率要小一些。

 

任中伟:中台建设先做哪部分,后做哪部分,要有先后顺序。我们感觉第一个应该是会员中台。如何将会员数据线上线下拉通,这件事情很重要。首先要让客户不流失,同时因为有很好的供应链,还可以去争夺一些客户。其次,别人都是低成本的精准触达,如果你还是撒网式的触达,每次都投广告,成本会非常高。

 

第二个是商品中台。面积不是越大越好,因为租金高,人效坪效很难做,但商品要减少,该怎么减?以前电商是很容易的,不搜索、不购买就减掉,但对实体店来说,有商品中台才有体感。

 

最后才是能力的中台和供应链的中台。

 

李兴波:我们在数字化转型过程中也有自己的思考:要结合企业自身的特点,依托现有线下门店的资源,并从消费者需求出发。我们主要做了几个方面的中台:从基础运营到营销,到供应链,再到后台的管理共享。

 

最早是做前端的中台,我们首先快速建立了前端各种支付中台的能力,之后线上APP、O2O业务的运营、多媒体营销等都依托于中台快速实现,线上、线下购物场景的体验达到一致,技术上的开发成本大幅降低,对业务的响应速度也提高了。

 

从顾客需求出发,我们又建设了营销的中台。以前发券都是广撒网的模式,建了中台后就开始做精准营销,由原来“机关枪”转为“狙击枪”的模式,将营销费用花得更精准。

 

我们也搭建了供应链的中台,推动供应链协同,从新品引进、订单、库存,到销售数据、促销、结算等都做到协同。

 

后端的共享层面,我们也将前端的业务数据统一装到数据中台,包括业务和财务,数据口径是一样的。不然涉及KPI(关键绩效指标)考核的时候,采购会看采购的,运营看运营的,财务看财务的,大家互相不服,现在通过业财数据一体化,数据口径得到统一,决策效率大幅提升。

 

 

 

《2022年中国零售数字化白皮书》于7月27日在2022中国国际零售创新大会上正式发布,点击此处,获取全文PDF。如欲与作者团队深度交流,请发邮件至:China_Retail@McKinsey.com

 

 

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