引言
中国百强家族企业创始人的平均年龄已接近60岁，代际传承迫在眉睫。然而，我们的观察显示，中国二代成员对家族企业的参与度普遍不高，且“创一代”尚未制定完备的传承规划。未知挑战层出不穷，家族企业的前行之路充斥着诸多不确定因素。
中国家族企业传承面临的四大核心挑战
中国是全球第二大财富管理市场，超高净值家族数量增长迅速；但在中国内地，仅有21%的家族企业制定了继任计划，在代际传承上，多数中国家族企业创始人及后代明显准备不足。
科学技术迅猛发展，产业升级换代不断加快，管理复杂度与日俱增，这些因素使得企业竞争愈益激烈，生存风险显著提升。因此，企业存活率也在逐年降低。2010~2020年，福布斯全球1000强企业中，仅有52.6%还留在榜单上。根据我们的预测，到2027年，当前标普500指数中的公司，有75%将会消失。此外，我们的分析显示，标普500企业的平均寿命在过去80年间降低了82%（见图1），这意味着市场环境风云诡谲，企业永续经营面临着诸多风险和挑战。
面对经营挑战和转型需求，家族企业亟需系统性构建传承架构，以确保永续发展。然而，“创业与守成孰难”这一亘古辩题至今未有满意答案，“富不过三代”似乎也已成为家族企业难以打破的魔咒。纵观全球家族企业，英美等西方国家二代的传承率只有30%左右，到了第三代，传承率甚至不足15%（见图2）。
反观中国，85%以上的民营企业属于家族企业，但在传承过程中，超过60%都会消失。无论是全球还是中国，这样的衰减速度都是令人震惊的。
根据我们的观察，居高不下的衰减率背后主要有四大核心因素：继承人能力/意愿不足、缺乏继承规划、治理模式不完善、存在家庭冲突。
原因一：继承人能力/意愿不足
中国百强家族企业中，来自内部的接班人的选任比例仅为30%左右，不足美国百强家族企业的一半。究其根本，是中国家族企业创始人对下一代信任不足，认为他们尚不具备接任家族企业经营和资产管理的能力。因此，他们不敢也不愿将传承大任“交棒”给家族后代。此外，不少后代成员也确实存在意愿不足或是能力欠佳等客观问题，无法顺利接任家族企业决策层职位。
原因二：缺乏继承规划
福布斯2020年一项调研显示，近80%的超高净值家族在受访中称，“目前家族中并没有规范的家族治理机制和组织来处理、协调家族成员内部关系与事务[1]”。由此可见，绝大多数家族企业创始人尚未在家族治理及继承计划上开展行动。一旦突发状况，家族企业可能会“自乱阵脚”，这就大大提高继承风险，甚至损伤自身元气。
原因三：治理模式不完善
一旦缺乏完善的家族治理模式，家族企业往往会陷入“人治”，而非“法治”的管理状态。这是不少中国家族企业普遍痛点。有些企业甚至混淆“家族”和“企业”概念，导致内外矛盾加剧，进而引发家族内部冲突。
原因四：存在家庭冲突
由于存在代际差异，“创一代”与后代成员往往拥有不同的经营理念。如果候选人数量较多，则更易引发“继承之战”，导致家庭矛盾大爆发。这样一来，家族企业创始人可能更加不愿放权，甚至出现“退而不休”的情况，而家族后代也可能会因此“出走创业”，或是直接放弃对家业的继承，转而追求个人梦想。
打好“人、财、家、业”的家族传承组合拳
为了助力中国家族企业稳固代际传承、实现基业长青，我们提出了四大发力点：个人能力、财富管理、家族治理和企业可持续发展。企业若能围绕上述发力点合理布局，定能未雨绸缪，临危不惧，在家族传承与成员自我价值实现之间达成平衡。
个人能力
个人能力包括个人综合素质的提升、管理能力与领导力的塑造，以及视野与人脉的拓展。
- 个人综合素质：在为人处事、言谈举止、思维与表达能力等方面实现全面提升。通常情况下，接班人整体素质越高，越容易获得家族内部（如家族成员、企业员工）和外部（如政府、投资者）的认可。
- 管理能力和领导力：考虑到大部分二代成员较为年轻，缺乏实际的经营管理和识人用人经验，接班初期难免会面临难以服众的窘境。通过研习经典商业案例，并细心整理和总结领先管理经验，家族二代成员可逐渐掌握经营管理的要义，在“接棒”后真正融入企业日常经营，成为企业内外心服口服的新任领导者。
- 视野与人脉：视野和人脉的拓展需要时间和平台。在这一点上，年轻的接班人要明显落后于“创一代”。因此，接班人需未雨绸缪，提早建立属于自己的圈子和人脉，并借助各种机会拓宽个人视野。这些行为能为接班人带来更为新颖的视角，通过仔细洞察行业和市场趋势，发现并捕获企业发展的新机遇。
财富管理
财富管理包括资产的保护和传承、慈善事业规划，以及税务和移民规划。
- 资产的保护与传承：家族资产的管理离不开对传承架构的考量。唯有这样，才能在保护的基础上有效配置资产，为家族成员带来稳定的长期回报与红利。当然，在家族资产的传承中，法律和税务等专业问题也成了核心议题。毕竟，二代争产、婚姻破裂等因素都会造成家族财富的大量流失。为了避免出现相关情况，“创一代”需尽早做出规划，善用财富管理工具。
- 慈善事业：合理制定家族慈善计划，在专业咨询的帮助下打造慈善信托框架；构建家族慈善基金会，为家族企业树立起负责任的社会形象和正面的口碑。
- 税务和移民规划：随着高净值人群的逐渐增多，越来越多的人开始将目光投向境外。视野和格局的打开也为资产配置和生活方式带来了更多选择。不少高净值人群开始考虑移民事宜，“世界公民”这一概念也在年轻一代中持续升温。然而，移民不仅关乎生活，也关乎对未来财富的规划。鉴于各国法律和税收制度千差万别，家族企业在进行移民思考时，需关注不同移民目的国的差异，制定详尽的移民规划。
家族治理
家族治理包括家族宪章、家族办公室以及家族事务管理。
- 家族宪章：家族宪章记录了家族的文化、精神、核心价值观，以及治理原则。它能帮助后代明确家族使命及管理政策，识别成员的责任与义务，并将“创一代”所秉承的家族精神和家族文化代代相传。
- 家族办公室：家族办公室能为家族成员提供综合性顾问服务，如全球资产配置、综合事务管理、慈善及公益事业、子女教育等。当前，中国的家族办公室比例显著低于西方国家，但随着国内家族企业事务管理需求和相关专业人才的持续增加，家族办公室在中国将打开广阔的发展空间。
- 家族事务管理：家族企业需构建完善的事务管理制度，健全家族内部的社交和沟通机制，保证家族成员权责明确，避免产生冲突。
企业可持续发展
具体来说包括职业经理人培养、内部转型、企业上市和退出。
- 职业经理人：家族企业可以分离经营权、财产权和所有权，由公司培养的内部非家族成员高管，或是选定的外部职业经理人负责企业的经营管理。在此过程中，如何在充分保障家族核心利益和所有权的前提下，挑选德才兼备的职业经理人团队，已成为家族企业的核心议题。
- 内部转型：转型是企业前行的必经之路。为了获得先发优势，开辟新的收入来源，不少家族企业纷纷离开传统行业赛道，在高潜力的新兴赛道中投入资本和人力。然而，传统行业的“创一代”往往缺乏对新兴行业的了解，对在组织转型的洞见也多有局限，因此，难免出现盲目投资布局或资本投入过于分散的局面，导致原产业被多元化投资拖累，得不偿失。家族企业亟需听取与企业组织变革、兼并收购相关的专业咨询建议，以做出理性的投资或转型选择。
- 企业上市：家族企业发展到一定阶段后，可以通过优化股权结构及管理制度来拟定上市方案。当然，在调整企业架构及股权持有方式时，也需将错综复杂的家族关系与企业经营状况纳入考量。
- 企业退出：资本化退出实现企业变现，为二代成员带来大量的现金流，或可进行纯粹的财务性投资，或可布局全新产业。然而，很多企业主缺乏对资本市场游戏规则的了解，导致退出过程难以顺利进行。这不仅会影响企业原先的价值和经营，还会令其陷入进退两难的僵局。
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接任与传承这一主题包罗万象，主观与客观因素的交织错综复杂。对家族企业而言，传承不仅仅是实体资产的交接，更是家族文化与家族精神的延续。随着“创一代”逐渐老去，越来越多的中国家族企业开始面临战略方向的关键抉择。接班人是内部培养还是外部寻找？经营管理是固守根基还是多元转型？面对上述难题，家族企业亟需未雨绸缪，尽早完善相关规划。唯有家族成员团结一心，以专业、敬业的态度共同抵御未知风险，家族企业才能真正实现基业长青。
作者
陈震 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
马奔 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
王天 是麦肯锡蓝跃执行董事，常驻上海分公司；
卜鑫钰 是麦肯锡蓝跃咨询经理，常驻深圳分公司。
作者感谢胡启邦、许梦和朱叶对本文做出的贡献。
[1] 数据来源：《2020中国家族办公室白皮书》，福布斯中国，平安银行私人银行，2020年12月
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